03-第三章 美的事业部：人才加工厂.docxVIP

第三章 美的事业部：人才加工厂 事业部制造就的人才高地 在泰勒的《科学管理原理》一书中，有一个很重要的观点，被人们忽视了，至少，对于中国管理者来说确实如此，因为我们很少将人才的问题归结为制度建设问题。泰勒在书中指出：“过去，人是第一位的；未来，制度是第一位的。但这并不意味着不再需要伟大的人物了，正好相反，任何先进制度的首要目标是造就一流的人才，而且，在系统管理之下，最出色的人将比以往更有把握、更快地被提拔到领导岗位上来。”如果仅仅从这句话来看，不知道泰勒及这本书的人，一定会认为这本书刚刚出版不久而不是1911年，因为这个观点就现在的中国来看仍然没有过时，而是变得更为重要。这样看来，中国的管理与国外的差距可能达到了100年，可能仅仅只是寥寥几家优秀的企业在管理上与国际接轨相对其他企业较早。 这也是美的从一个没什么人才的企业，发展成为中国职业经理人市场的主要供给者的关键原因。由优秀的职业经理人团队执掌美的，这也是其得以快速发展的关键原因。 美的真正发展起来是在改革开放以后，在2008年时，何享健将美的发展分为四个阶段：第一个阶段是抓住了改革开放的机遇，放手去发展；第二个阶段是1992年实行的内部股份制改造和1993年企业上市，从治理结构和管理模式上取得了突破；第三个阶段是1997年积极推行内部体制改革，实行事业部制，可以说没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面；第四个阶段是产权改革，实现政企分开，优化了企业结构，使美的能更好地运转。 所以，对于美的来说，事业部制具有至关重要的地位，是美的发展的转折点。美的藉此创造了一种新的文化、建立了一个新的制度、达到了一个新的起点，更重要的是培养了一大批管理、经营人才，这些人才都是通过事业部锻造出来的。所以，何享健在2012年的交接班会议上指出，“如果没有经历过事业部，我看没有今天的团队。” 在1997年上半年，美的还是延续上市时所组建的金字塔职能结构，何享健一人掌管美的的大小事务。由于1996年，外部环境发生了很大的变化，美的第一次陷入了严重的经营困局，空调销售排名由1990-1994年间的第三位，滑落到第七位。更为糟糕的是，政府为打造顺德家电航母，有意让科龙兼并美的。但是被何享健一口否决，“逆境对美的不仅不是坏事，反而是好事”，“我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变”。 在1997年时，美的已经制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品。所以，这种单一产品的中央集权模式，最大的问题是老板已经侵犯了经理们的职权，表现出了一种混合责任制或者无责任的状况，整个组织缺乏管理，何享健成为美的的大管家。我们可以想象一下，200多种产品，何享健都要亲力亲为，那是一种怎样的局面。 在1997年以前，可以说，何享健以及他精准的商业直觉是美的经营中当之无愧的主角，例如，率先走出国门、多元化发展、上市，这些都表明了何享健精准的商业直觉。但1996年所遇到的困境，让这种依靠何享健个人商业魅力的体制的缺陷彻底地暴露了出来，它所带来的灵活性完全被无责任带来的混乱所冲散，组织缺乏活力。 从这次困境中，何享健对企业管理有了一个深刻的体会：“对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。”这是他为什么一直致力于推进职业化管理的最为关键的原因。 为解决经营困局，迫使何享健向西方取经，他从80年代就开始接触国外知名企业，最早是日本企业，我们都知道日本家电是比较早进入中国，在全球市场上具有举足轻重的地位，所以这也为其解决问题提供了方向。何享健不仅考察了日本，也考察过美国企业，90年代就接触过GE。所以，经过对日本、美国等发达国家的企业，何享健认为美国的管理文化比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念，而日本则比较僵化。 因此，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，何享健最终借鉴了通用电气公司（GE）的模式——事业部制。何享健说：“中国人很有能力，表现欲也很强，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，应该想办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡，不断完善、不断调整。” 我们可以看到，组织体制需要基于人性的正确假设，它一定会影响或改变人的行为和习惯。 就管理来说，美的事业部制是试图通过建立起一种介于集权和分权之间的管理模式来解决其缺乏管理以及无责任的核心问题。其重要的特征是在原来的分权体系中通过清晰业务结构引入了中央组织的管控，平衡集权与分权，其目的就是为了整个公司的利益使全体经理人员真正地参与经营——所用的方法是充分利用他们的能力，公正的提拔政策，真正的激励，以及运用说服而不是命令的方式。 事实上，这是一种将组织能力由何享健个人能力拓展到全体经理人身上的手段，扩展了美的组织能力的边界，从而可以谋求更多的事情。 事实证明，事业部制