05-第五章 制控权经营：接班人是个伪命题.docxVIP

第五章 制控权经营：接班人是个伪命题 不搞家族式管理 在我国，80%以上的民营企业都以家族企业形式存在。近年来，家族企业逐步进入代际传承的关键时期，未来10年，近300万家族企业将面临代际传承问题——创业的“家族企业一代”需要向他们的二代“交班传承”。然而，大量研究和调查发现，中国的家族企业代际传承并不顺畅。胡润百富榜调查发现，近50%甚至更高比例的家族企业二代并不愿意继承父业；中国社科院的调查数据显示，82%的家族企业二代“不愿意或非主动接班”。 现代企业治理为什么要将经营权和所有权分离呢？原因就在于解决上述问题——实现所有权和经营权的有效传承。“富不过三代”一直成为困扰家族企业发展的陷阱，为了解决这一困境，人们逐渐意识到，所有权与经营权的传承应该分开，它们本质上是两个不同的问题——家族问题和企业问题，即所有权的传承是家族财富传承的问题，而经营权的更迭则是企业持续经营问题。 两个问题的不同性质，就决定了其应该采取不一样的传承方式——“世袭制”或“禅让制”。所有权不论怎样，只能通过“世袭制”才能实现传承，家产在传承中首先要考虑的是，是否是家族成员，当然，不想进行家族传承的除外。但事实上，就一般来看，大多数人是希望所有权在家族内传承的。经营权是不存在家族之分的，它的要求只有一点，保持企业长治久安，这就要求具备优秀的经营管理才能，而不论是家族内的人，还是家族之外的人，都是可以受让经营权的，所以，应该实行“禅让制”。 也就是说，家产是自己的，你怎么传承外界无法干预，一般也是传承给自家人；但是企业是要面对市场竞争的，如果经营不行，就会被市场淘汰，到那个时候，所有的财富都可能转向别处。如果一个经营班子能够不断地实现企业的保值增值，老板无须参与却能够获得更多的回报，岂不是人间美事？而如果一个虽然非常值得依赖，但是却不能够帮你把企业经营好，岂不是一个巨大的罪过？ 对于企业的传承问题，我们通常讨论接班人问题比较多，其所揭露的其实是两个方面的问题：第一，现代治理。现代治理结构是培养职业化的经营人才的体制基础。没有现代治理结构，职业经理人是很难发挥其作用的；第二，经营班子建设问题，即人才培养，而不局限在对家族成员的培养。这是一个企业持续经营的必要条件，没有职业经理人的帮助，任何家族企业都不可能实现长治久安。 当现代治理体制建立起来后，接班人就转化为培养人才的问题。不论对哪个企业，培养人才都是一项事业，它并没有特殊性，因为没有人才，企业不可能持续经营下去。没有经营人才的能力，企业是不可能存在经营产品的能力，包括服务。 大凡遇到接班人问题的，其背后所暴露出的根本问题是创始人的“帝国思维”，总把企业当成是个人的私有财产，不允许外人介入。所以，一方面不会注重企业治理，另一方面不注重人才培养，而将精力放在培养自己的后代。这样，即便培养出一个优秀的后代，如果企业内没有一帮优秀的职业经理人帮助，那也是于事无补。所以，接班人其实是一个接班机制问题，是需要系统的安排的，培养的是一帮人。 要形成一帮优秀的职业经理人，首要的就是内部的治理规范。注意，不是等同于制度的标准与完美，而是内部基本的现代化的治理体制要建立起来。没有基础的秩序，经理人不知道如何使力，不知道如何建立对责权利的正确认知；内部对经理人的合格与否、优秀与否也无从评价；而且往往我们对经理人的认知来源于其个人素质，那么就会出现极大的偏差。比如一个明显的案例就是，当年联想把孙宏斌送进监狱，也许并不是孙宏斌作为一个职业经理人在犯上作乱，而是的内部管理与治理水平不高。孙宏斌为什么在内部私设小金库？他说联想的内部管理效率太低，搞小金库效率高，事实上他并没有个人的贪污；他为什么办自己部门的报纸做得比联想的还大还好？因为他认为联想集团办的不好。 所以，如果内部没有一个比较清晰的轨道，是不可能诞生优秀的经理人才的，如果老板觉得内部人才不够，首先应该反思的是内部的人才成长的环境，即体制。 何享健一直认为：“在美的是不存在接班人概念的。”他认为，美的不是他个人的，谁能为全体股东创造最大的价值，谁就来做总裁、董事长，所以，要讨论的不是谁接他的班的问题，而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题，要靠团队来管理企业，而非企业老板依据某种素质模型做出的一个简单选择。培养接班人本质上与建立现代治理机制、培养经营团队是等价的。 何享健从上世纪80年代开始，就遵循一个方向——不搞家族企业，坚持用职业经理人管理企业。他花费了十几二十年去考虑这个问题，而且看过很多书，也学习了很多欧美大企业如何治理企业。他很早就了解到了欧美很多公司，搭建了股东、董事会、管理层三权分立的治理结构，很多公司甚至都是职业经理人组成的董事会。他尤其推崇沃尔玛传承模式，沃尔玛创始人并没有把企业交给内部人经营，而是聘请外部职业经理人，但是他们家族却一直享受着良好经营带来的滚