蓝海战略培训课件.ppt

从硬碰硬的竞争到开创蓝海 硬碰硬的竞争 开创蓝海 产业 专注与产业内的竞争对手 →跨越他择产业看市场 战略集团 专注与战略集团内部的竞争 →跨越产业内不同的战略集团看市场 地位 买方群体 专注于更好地为买方群体服 →重新界定产业的买方群体 务 产品或服 专注于在产业边界内部将 →跨越互补性产品和服务看市场 务范围 产品或服务的价值最大化 功能－情 专注与产业既定功能—情 →重设产业的功能与情感导向 感导向 感导向下性价比的改善 时间 专注与适应外部发生的潮 →跨越时间参与塑造外部潮流 流 第二十七页，共五十八页。 第四章 原则二 注重全局而非数字 第二十八页，共五十八页。 传统典型的战略规划，以 ?长的产业现状和竞争形势的描述为 ?子，然后便开始有关如何增加市场份额，夺取新的细分市场，或缩减成本的讨论，其后便提出一大堆目标和提案的纲要，几乎肯定要附上全部预算，再加上铺天盖地的图示和数据分析表。这样的规划过程通常要准备一大套文件，而数据资料则是来源于企业不同部门的大杂烩，这些部门的议程互相冲突相互之间也缺乏沟通。在这个过程中，经理们把思索战略规划的大部门时间都花在填空和摆弄数据上，而不是在思索中打破成规，对如何冲破现有现有的竞争，这些战略规划压根就不包含战略，而是战术的大杂烩这些战术分别看来都有道理，但合在一起，却不能指明一个统一的清晰的方向，使企业与众不同，更别说甩脱竞争了。 第二十九页，共五十八页。 营销战略规划： 营销战路规划不是从准备一套文件入手，而是从绘制一张战略布局图开始。通过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管理者就能把主要精力集中在大局上，而不是沉静在数字和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。 * 第三十页，共五十八页。 战略布局图可以成就三件事 一、他清晰地绘制出影响产业竞争的元素，把产业的战略轮廓展现出来。 二、它展示了现有利潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对那些元素予以战略性投资。 三、它展示了企业自身的战略轮廓，或价值曲线，或描绘出企业对竞争元素如何投资及未来怎样投资。 * 第三十一页，共五十八页。 一个好的蓝海战略： 1、重要突出 2、另辟蹊径 3、令人信服的主题 * 第三十二页，共五十八页。 蓝海战略视觉化的四个步骤 1、视觉唤醒 2、视觉探索 3、视觉战略展览会 4、视觉沟通 ◇通过绘制 你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。 ◇看看你的战略如何学要改变 ◇走入基层 实地探索开创蓝海的六条途径. ◇观察他择产品和服务的独特优势. ◇看看你需要剔除、创造和改变那些元素。 ◇在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。 ◇听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见。 ◇吸取反馈意见，构建最好的未来战略 ◇将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，并把它分发给员工。 ◇只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。 第三十三页，共五十八页。 先驱者：指那些提供前所未有的价值的 业务项目，是蓝海战略单位。 安于现状者：价值曲线与产生曲线基本 相同的业务项目。 迁移者：介于两者之间。对各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向 顾客提供更多东西，但不改变 价值曲线基本形状的业务项目。 第三十四页，共五十八页。 图4－6 检验一套业务组合的增长潜力 ● ● 先驱者 迁移者 安于 现状者 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 现在 未来 第三十五页，共五十八页。 第七章 原则三 超越现有需求 第三十六页，共五十八页。 超越现有需求: 蓝海战略需要挑战两种常规战略方法:一种是只关注现有顾客;另一种是追求市场细分,满足顾客之间的细分差异,竞争产品和服务的个性化程度就越高,要使蓝海规模最大化,需反其道而行之.要超越现有需求要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面. 第三十七页，共五十八页。 图5-1非顾客的三