利用信息技术获得竞争优势.ppt

应对竞争力的信息系统战略 低成本领先 使用信息系统，实现最低的运营成本和最低的价格 例如沃尔玛 库存补货系统在销售发生时，向供应商发出订单 最大限度地减少仓库库存、经营成本 “有效客户响应系统” 第二十一页，共六十四页。 沃尔玛 持续库存售货系统在结账发生时，将商品进货订单直接发给供应商 保持低成本，并可以微调到满足客户需求。 第二十二页，共六十四页。 应对竞争力的信息系统战略 产品差异化 使用信息系统，开发新产品或服务，或者让使用旧产品和旧服务的提供极大的便利 例如：Google不断创新、Apple’s iPhone 使用信息系统客户化、个性化产品，以适应客户的个别需求。 Dell Land’s End大规模定制（mass customization） 第二十三页，共六十四页。 DELL 第二十四页，共六十四页。 应对竞争力的信息系统战略 关注市场空白 使用信息系统，锁定特定市场，提供更好服务 分析客户购买习惯，偏好 广告投放细分市场 例如希尔顿酒店的OnQ系统 收集、分析客人资料，以确定客人的喜好和客人创利润能力 第二十五页，共六十四页。 应对竞争力的信息系统战略 加强和客户、和供应商的联系 强大的客户和供应商联系，增加转换成本与忠诚度 克莱斯勒： 采用信息系统，方便供应商直接访问生产日程 许可的供应商来决定如何以及何时将原材料去到公司的生产工厂，让生产商品有了时间上的主动权 亚马逊： 持续跟踪用户的购买喜好，并推荐其他人的已购商品 第二十六页，共六十四页。 应对竞争力的信息系统战略 一些公司同时采用多种战略 Dell：低成本+产品客户化 Parker Hannifin：独特的功能，有竞争力的价格 成功地利用IS实现竞争优势，需要精确的协调技术，组织和人 第二十七页，共六十四页。 互联网对竞争优势的影响 影响 新的产品和服务 逐步扩大的行业 增加了客户和供应商的议价能力 加剧的竞争 获得了新的机会去建立品牌和庞大的客户基础 竞争力 互联网的影响 现有竞争者 扩大市场，增加竞争，减少差异化，在价格上竞争的压力 新进入者 减少进入壁垒（例如：对销售人员的下降需要），提供了推动企业的新技术 替代产品和服务 促进新产品和服务的创建 客户的议价能力 讨价还价权力转移到客户 供应商的议价力量 互联网提升了对供应商的采购议价能力，但供应商受益于降低进入门槛，并取消中介机构 第二十八页，共六十四页。 ——（2）价值链分析 第二十九页，共六十四页。 价值链模型 强调了企业中的特定活动，在这里竞争战略能运用得最好，信息系统也最有可能发挥战略影响 主要活动 支持活动 标杆管理 最佳实践 第三十页，共六十四页。 价值链 定义 业务流程：完成一项特定任务的一系列标准活动 价值链：整个组织活动看成一系列过程，每个过程都能提供的产品或服务中添加一定的价值 价值增值 总价值单独价值之和 竞争优势和超额利润 两类价值 基本价值活动：Primary 支持性价值活动：Support 第三十一页，共六十四页。 Talbott的价值链 案例 加州的 Talbott公司是美国最早的领带制造商。在Nordstrom百货商场每销售两条领带，其中就有一条是Talbott的。 然而，所谓的“欲望驱动型”经济，品种、花样不断翻新的顾客需求，使得Talbott每年要为Nordstrom建立4条领带生产线，每条生产线具有300种花样。即便这样，要保持领带花样不落伍对Talbott来说已变得越来越困难。 思考 价值链如何帮助Talbott规划更好的方法以满足顾客的要求呢？ 第三十二页，共六十四页。 价值链分析 第三十三页，共六十四页。 价值链分析：增值过程 VALUE-ADDED PROCESSES 第三十四页，共六十四页。 价值链分析：减值过程 VALUE-REDUCING PROCESSES 第三十五页，共六十四页。 增值过程和减值过程：Talbott领带生产 增值过程 高质量的生产活动 高品质原材料的采购活动 IT:缩减设计和生产新领带的时间 减值过程 销售：销售脱销产品 IT：及时的产品生产、库存 第三十六页，共六十四页。 扩展价值链：价值网 一个公司的价值链被链接到它的供应商，经销商，和客户的价值链 一个价值网络是一些独立公司的集合，使用信息技术来协同他们的价值链，协同生产产品 价值网是灵活的，适应供求变化和需求 第三十七页，共六十四页。 ——（3）信息技术增强竞争力的广泛性 第三十八页，共六十四页。 协同能力Synergies 协同能力 一些单元的输出，可以作为其它单元的输入 两个公司可以共享市场和专家 降低成本、增加利润 在协同环境中利用信息技术的目的是：将分散的业务单元集成起来，以便它们能整体运作 第三十九页，共六十四页。 增强核心竞争力Core Compe