02-第二章 美的为什么：体制、机制与场能.docxVIP

第二章 美的为什么：体制、机制与场能 体制决定企业成长的潜力 企业经营业绩的增长，我们需要区分两个问题：第一个问题是增长的潜力，或增长的持续性。这个问题背后其实揭示的是企业如何在人才的质量和数量上获得优势。在这里需要注意的是，我们强调的是人才而非员工人数；第二个问题是增长的动力，或增长速度，它背后是如何激活这些优秀的人才的问题。这种区分是非常重要的，因为解决这两个问题的管理手段是不同的，分别是由一个企业的体制和机制来解决的。 体制包括什么呢？包括组织结构、治理结构和文化。 企业多大算是大？这是在经济和商业领域中一再出现而又被普遍讨论的问题，最常用的衡量指标是员工人数。当企业从只有30名员工成长到300名员工的规模时，的确在结构和行为上都有很大的改变；通常当企业规模从3000名员工成长为3万名员工时，又会经历另外一次质变。但是尽管员工人数和企业大小有关，却不是决定性的因素。有的企业只有几个员工，却具备了大企业所有的特色。相反，员工人数众多的公司也可能从任何角度看来，都只是一家小公司。德鲁克在《管理的实践》中指出，“衡量企业规模唯一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构，公司需要的管理结构有多大，公司就有多大。”这其中事实上已经揭示了企业增长潜力的内部决定因素——体制。 组织结构决定了一个企业可以利用的外部环境的机会有多大。钱德勒在《战略与结构》一书中指出，不同的组织形式源于不同类型的增长，计划和执行这样的增长称之为“战略”，为管理这些扩展的活动和资源所设计的组织则被称为“结构”。因此，战略可以被定义为企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所必须采纳的一系列行动和资源分配。新的战略要求建立新的或至少更新了的结构，才能使扩大了的企业更有效地运营。未能建立新的内部结构，如同未能对外部的新机会和需求做出反应一样，没有组织结构调整的增长只能导致经济上的无效率。 组织结构无论是正式的还是非正式的，都有两个方面：第一，各个不同管理机构和主管们之间的权力和沟通路线；第二，通过这些权力和沟通路线流转的信息和数据。为实现基本的目标和政策、并将企业所有的资源紧密结合在一起，这些路线和数据是确保有效的协调、评估和规划所必需的要素。 我们习惯于从外部环境（所处行业等）去判断一个企业是否具备增长潜力，但我们往往忽略了内在因素。任何一个有发展前景的行业，能走向大企业的永远都是少数几家企业。其他企业之所以难以发展成为大企业，很大原因就在于内部结构约束了它的发展。 公司治理结构指得是为实现资源配置的有效性，所有者（ 股东）对公司的经营管理和绩效进行监督、激励、控制和协调的一整套制度安排，它反映了决定公司发展方向和业绩的各参与方之间的关系。典型的公司治理结构是由所有者、董事会和执行经理层等形成的一定的相互关系框架。切切地说，公司治理结构规定了企业经理层以怎样的方式参与企业并行使什么样的职能与资源，这其中就涉及到权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，它们分别应该由谁来行使，决定了经理层在企业中的地位和处境，以及它们所能发挥的企业家才能的大小。 中型企业之所以会面临进一步成长的难题，是因为它面对效率与规模之间的冲突，这被认为是最严肃的理论问题之一。在传统观点里，通常认为效率会随着规模的扩展而被抵消掉，所有这些即使在有限竞争时也存在。所以，你要想进一步获得规模——当然这里的规模是指有质量的规模——首先得提高效率，也就是要提升管理能力。治理结构其实决定了我们管理结构有多大，即管理能力的边界，而且也决定了我们的组织结构在利用机会上的弹性。 企业文化提供了进行思考、感觉和反应的方式，这指导着组织成员的决策和其他活动，所以，企业文化影响着经理层如何有效从事管理工作。卡斯特指出，所有类型的组织都有许多类似的职能和特征，在所有组织情境中都实施基本管理活动；然而，我们正逐步意识到每个组织都形成了它自己的内部文化（经营方式），这影响着企业的管理风格。管理风格是一个管理者在企业文化限制和个人哲学观念指导下进行行为的独特方式。他认为企业文化和管理风格对工作组织中的两个基本问题有着显著影响：⑴实现目标并能高效地利用资源（有生产性）；⑵提供提高组织成员福利的氛围。 所以，体制决定了一个企业的经理层以怎样的程度去发挥企业家才能。什么定义了组织中的人？体制，也就是说，它定义了职业经理人的角色与企业家才能的内部边界。如果一个企业体制有问题，那么这个企业增长的潜力是受限的，因为它影响内部资源使用以及经理层面的才能的发挥，从而缩小了对机会的利用。 美的在1996年时遇到了类似的问题，所以，1997年进行了体制改革，建立了事业部制和分权体制。 美的是中国比较早引进事业部制的。何享健引进事业部制时在当时的中国还实属新鲜事物，几乎还没有进入太多中国企业家群体的视野，斯隆所出版的著作《我在通用汽车的岁月