04-第四章 美的分权制度：体系化领导力.docxVIP

第四章 美的分权制度：体系化领导力 作为组织能力的领导力 这里，我们先思考一个问题：领导力是应该被当成一项个人能力对待，还是应该被当成一项组织能力？如果是一项个人能力，那为什么当一个原来优秀的职业经理人离开原来的企业而进入另一家企业反而变得平庸了呢？ 其实，这个问题转换一下就变为，对于企业来说，我们到底是要解决个人的能力问题，还是要解决组织的能力问题？失败的企业都是想通过解决个人能力来达到解决组织能力的目的，而成功的企业往往是通过先解决组织能力的问题来从根本上解决个人的能力或人才的问题。在这个过程中，个人的能力反而是组织能力强大之后的附带结果，这一点值得我们反思。一个企业要想获得成长，必然需要实现从个人领导力到组织领导力的转化，这是企业成长过程中的关键问题。 塑造个体领导力对于组织来说并没有太大意义，而且可能是巨大的灾难，往往投入了很多，但却不具备什么成效。如果一个企业组织领导力弱，大量具备领导能力的管理者也会相继离开，因为很多时候他们也会无能为力；如果组织领导力强大，是可以通过实践锻造出大量的优秀人才的。 因此，离开了组织孤立的去谈一个人的领导力，往往是现在大量谈论领导力话题的最大问题，也是许多企业在人才方面身陷“囹圄”的根本原因。这到并非否认个人领导力的重要性，而是要强调个人领导力要发挥更大的作用需要建立在组织基础之上。可以想象一下，在一个内部管理混乱、层级众多、流程繁杂、关系复杂的企业，除了创始人谁还有能力领导这家企业往前走？但我们往往认为这是员工能力不足的问题，或者认为，公司没有优秀的人才，很显然这是一个管理谬误。 既要有良好素质，又要有丰富企业管理经验尤其是大型企业管理经验的人，这是一个现实的难题。我们可以思考这样一个问题，即便找到一两个这样的人，是否意味着就能带领企业走向良好发展的道路？可以肯定是不行的，得有一个群体，找一两个人都这么难，何况要找一个群体。然而，即便你找到一个这样的群体，并不意味着他们就能创造价值，如果没有良好的管理体制，他们就不能称其为“团队”。梅雷迪思·贝尔滨做个一个实验，将一群聪明的人集合在一起，结果显示个人的努力和聪明才智最后都变成一场空，并不具有创造力。 相反，如果一个企业组织机制比较好，普通的人才也能创造优良的业绩。在管理学中有一个定律——“米格-25效应，它所讲述的是前苏联研制生产的米格-25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐。然而，众多飞机制造专家却惊奇地发现：米格-25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机，造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应急反应等诸方面反超美国战机而成为当时世界一流。 因此，德鲁克指出，所谓挖掘很有潜力、值得提拔的人才的观念，实属谬论，尚没有任何方法可以预测一个人的长期发展。 我们通常所谓的具备领导力的高级人才是因为他们拥有专用性人力资本（领导力可以被认为是一种“专用性人力资本”），然而大部分专用性人力资本是在企业内部形成的，与他所在的企业形成较强的互补性，因此会产生组织粘性。换句话说，建立在过去成功经验之上的领导力是基于一种组织体系下的产物。 可以肯定的说，当我们严重依赖于某一两个人时，这其实还是在用小企业的管理模式。我们需要认识到，建立和培养人才的过程同解决管理结构问题和完成任务的过程是同时发生的，这是企业面对的成长问题。 在这种情况，我们要做的重点不是寻找优秀人才，而是要进行管理体制上的变革，如果不进行管理体制变革，任何一个职业经理人都很难在其中生存下来。反之，当一家这样的企业，如果能从管理上进行深刻地变革，任何一个领导者相信都能更好的在其中发挥作用。事实上，在大多数企业，并不缺乏人才，反而是人才冗余，没有被充分的利用起来，归根结底是管理体制、管理结构无法激活人才。 美的的组织能力的强大体现在，在组织内的每个人都很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。另一个体现就是，在竞争激烈的家电市场中，美的一直都有凌厉的表现，以执行力强见长。这些都是美的组织能力发挥的作用，整个组织的决策大脑已经从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。 比如，在一个家电大卖场里，竞争对手刚打出降价的标识，两分钟后，美的空调也可以制定出相应优惠价格进行促销。因为根据分权手册，每个终端的营销人员都在一定范围内享有定价权，这就相当于把战地司令指挥中心拆分成无数个小指挥部安放在战地的最前沿。 组织领导力的形成最大的作用就是摆脱了对个体领导力的严重依赖，它是通过普通领导者系统的合作所表现出的系统化的高运营效率，任何单个个体的离开，都无法对整个系统能力带来显著影响。有效的领导并不是依赖于个体超凡的魅力，超凡的魅力本身并不能保证