08-第八章 一个职业化的老板：何享健.docxVIP

第八章 一个职业化的老板：何享健 失败才是大多数现象 巴纳德在《经理人员的职能》一书中指出，“在正式组织中或通过正式组织而实现的成功合作是不正常的，而不是正常条件；即使在最好的条件下，几乎所有组织也都是短命的，那些能够引起持续注意的组织，只是例外而已。”我们不能忽视，老板与职业经理人之间的合作才是正式组织中最重要的合作。 在商业领域，职业经理人成功领导的案例并不多见，这取决于职业经理人所处的环境，即企业家为职业经理人塑造的环境。职业经理人要想发挥作用，他是有环境要求的，至少是一个职业化的环境，这也是由职业经理人本身的特性决定的。然而，要形成这样一个环境是比较困难的，企业家的格局与眼界对这种环境的塑造发挥不可替代的作用。 李东来曾经提到一个现实，他认为不论是在美国，还是在中国，均没有真正的职业经理人市场。这是一个现实，为什么呢？迄今为止，企业家与职业经理人最好的结合方式就是构建现代治理模式，也就是形成现代化的委托代理关系。但是只要是家族企业，都会在两个问题上纠缠不清，即家族问题和企业问题。我们曾经在一篇有关职业经理人的文章中提到这两个问题，这两个问题的根源是所有权与控制权很难做到分离。只要所有权和控制权无法分离，那么企业就很难实现现代治理，职业经理人也就很难实现真正的独立，职业经理人无法独立，那么这个市场就很难形成。 要想真正实现所有权与控制权分离，这就取决于企业家的格局与眼界，而这一点很少有企业家能够做到。 老板只有先让自己变得职业，才可能塑造一个真正的职业化环境。不论是在国外还是在国内，只有少数几家企业能够产生真正的职业经理人，在中国美的是其中一家，而美国沃尔玛是其中一家。 企业家是天生的战略家，而职业经理人天生是管理的实践者。这也决定了他们之间是存在结合的可能，这种结合一方面取决于老板的格局与眼界，另一方面职业经理人要找到自己的边界。老板的格局与眼界决定了职业经理人以什么样的格式与其结合，与企业内部的资源结合。 职业经理人也常常容易犯一个错误，即总是在批评或抱怨老板不懂管理，或者干预太多。而老板容易犯的错误是将管理的作用与战略的作用混同，因为他们关注的只有一个就是业务的增长，这个对于企业来说确实很重要，没有什么东西对于企业家来说比增长更加美妙。因为只有增长才有更多的资源可以利用，也只有增长才有更多赢的机会，也只有增长才能吸引和留住人才，对于老板来说，管理也只是为增长服务。老板不是不懂管理，而是相对于战略或业务来说，后者更重要，由此，他的更多精力会放在这上面。这时候就需要职业经理人来帮助企业家管理企业。 但是，最大的问题是管理直接的体现是对效率的改变，但要服务于增长，这却是一个长期系统的工程。当老板看不到增长时，职业经理人很可能就会面临危险。所以，很多时候，职业经理人成活与他们的能力其实没有太大的关系，而是需要老板格局与眼界所塑造的土壤。 老板的格局与眼界决定了他对组织的本质的理解以及对人性的认知。不论是在国外，还是在国内，不论是学者还是企业家，大家普遍对组织行为关注比较多，更多的时候是将组织与组织行为等同。对组织的何种理解，决定了企业家形成怎样的组织行为假定，并决定了职业经理人可发挥的空间。 施炜老师和苗兆光最近写了本书《企业成长导航》，这本书揭示企业成长的逻辑。根据李东来的理解，成长与增长是存在差异的。当我们将组织与组织行为等同起来时，我们就只关注业绩的增长问题，这严重影响了我们的战略思维，所以，我们的战略就聚焦在业绩的增长。 就组织来说，我们应该关注的是成长，而不是增长，这其中就包括体制与机制的适应性发展，以及人才的成长，正如何享健所说：“我们不仅仅是经营产品的事业，还是培养和造就人才的事业。”这样，战略就不单单只聚焦在业绩的增长。所以，企业家的战略意图还包括构建好的体制与机制，如何培养和造就人，只有人的问题解决了，其他问题才好解决。 如果我们深究，大多数企业所存在的问题，其根源均可以追溯到老板。但也许碍于老板的权威，我们不是从老板，而是从他人身上去寻找原因，人们理所当然的会认为，一个企业的所有者聘请你来就是要帮助老板解决问题的。但如果问题本身就来自老板，这种解决问题的方式并不能从根本上解决，而只是一种“改良主义”。 在《暴力与社会秩序》一书中，道格拉斯·诺思等人揭示了一个有趣的发展趋势，即任何一个国家要想成为发达国家，就必须实现从自然国家向权利开放秩序的转型。从自然国家向权利开放秩序转型，标志着现代性的崛起。 所谓“权利开放秩序”，即在权利开放秩序中，经济组织和政治组织的进入权是向全体公民开放的，这样，经济和政治体系中的竞争就被培育了出来。在这样的社会中，非人际关系化的社会关系普及，包括法治、产权保护、公正和平等；在经济中负增长出现得较少；庞大的、较为分权的政府；存在大量组织的、丰富而充满活力的公民社会。 而在自然国