沃尔玛人力资源战略体系.docxVIP

沃尔玛国际集团 沃尔玛国际集团 内部资料 人力资源战略体系 这份文件详细说明了沃尔玛人力资源战略体系.这些标准加上公司管 理中的标准可以勾划出沃尔玛公司详细的要求. 运作标准包含了保护沃尔玛和山姆会员店诚实品牌的实践和政策. 除了此处与公司管理中所含要求之外, 国际公司还应该吸取沃尔玛在 制订实施本地政策时的许多最佳实践. 最后,这份文件并不是对此处总结的实践和政策的绝对参考依据.也可 以根据其他来源 (例如沃尔玛信息库)的政策指南,运作手册,或请教你的经理以完成政 策和实践说明.总体管理 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。 山姆?沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工 被视为公司最大的财富。 沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、发展人 才、吸纳人才。 一. 留住人才 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪 酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一 整套独特的政策和制度。 1． 合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员 工，而称为合伙人。 这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计 划、雇员购股计划和损耗奖励计划。 1971 年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个 在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作 1000 小时的员工都有资格分 享公司当年利润。截至 90 年代，利润分享计划总额已经约有 18 亿 美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。 之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式， 以低于市值 15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相 关，实现了真正意义上的合伙。沃尔玛公司还推行了许多奖金计 划，最为成功的就是损耗奖励计划。 如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员 工均可获得奖金，最多可达 200 美元。这一计划很好地体现了合伙 原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。 在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人 员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样，管理者必须亲切对待员 工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真 诚地帮助他们成长和发展。 总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚 为一个整体。 2.门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开 放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口 头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必 担心受到报复。 任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会受到严厉 的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与 权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。 沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至 简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿 美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。 授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不 断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。 员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员 工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。 2． 公仆领导在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关 系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一 位的。 3.员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对 于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：如 果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们 工作，而不是他们在为您工作。 公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理，管理 层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问 题。 在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明 OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE （我们的同事创造非凡）。除了名字之 外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下 级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围， 给员工提供一个愉快的工作环境。 另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机 会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职 的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策 的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离 职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。 二. 发展人才 沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重 要。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因 此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任 务。 1． 建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建 立了一套行