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对企业精细化管理的几点思考
对企业精细化管理的几点思考
对企业精细化管理的几点思考
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是构筑流程卓越型企业的需要。
精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择,也是企业成为一个基业常
青的百年老店的必然选择。
一、企业管理为什么需要精细化
“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念,主要出现在大规模工业
制造业如汽车、家用电器等产业中,企业通过精细化管理优化其生产流程、管理
流程。 “零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代
名词,已被许多知名企业广泛应用,最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美
国的戴尔等。
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制,一个实现管理精细化的企业,
一般都能够把成本控制到最优,因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降
低不必要的损耗,把可以省的钱都省下来。
社会文化差异对精细化管理带来影响与制约。为什么国外能产生一批实现了
“管理精细化”的著名企业,而中国就没有呢?归根到底,还是中国暂时还缺乏
培育精细化企业的土壤。
“精细化”的背后,是对科学的执着追求,是一种上下一心追求极致的大众
思维模式,它建立在“法制”的社会基础之上。在发达国家,民众普遍崇尚科学,
爱较真,凡事希望能发现背后的规律与理论依据。
对我们企业而言,经营企业更多的是一门艺术,或者说,艺术的成分居多。
在我国目前的文化背景下,企业管理要实现精细化,必然会遇到很大的阻力。一
方面,缺乏推进精细化的管理者;另一方面,缺乏接受、实现精细化的员工,精
细化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”,因此也就难以落到实处。同样的原因,
企业如不顾实际情况,在没有解决人的问题之前强行推管理精细化,必然会引发
一些矛盾,最后也会偏离最初的设计目标。
我认为常见的“精细化陷阱”有下列几种:
数字陷阱:精细化更多的是要求数字说话,但沉溺于数字,往往会被数字假
象所迷惑,而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程,必然要建
立在若干假设之上,这其中就包括对数字的假设,对数字背后的假设。同样的,
企业决策往往面临的问题是数字太多,但数字的真实性、有效性问题突出,往往
是一些相互矛盾的数字同时出现,如何取舍、如何平衡,就是一门艺术,也是一
门科学,但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难,更多的时候是要依靠经验
去判断,但这却是有违“精细化”的初衷的。
效率陷阱:为了追求精细化,往往一些可以跳跃的步骤就变成不可缺省,有
时候这是好事,但凡事都有两方面,不可避免地也会出现精细化导致效率降低的
极端现象出现。这其中的关键在于精细化的“度”的把握上,还在于决策者的经
验与知识,这又是偏离精细化的一个问题点。
执行陷阱:精细化的管理要落到实处,离不开人的执行。但很多时候,一些
设计非常精良的精细化管理细则,却难以得到良好的实施,问题的关键就在于其
--来源网络整理,仅供学习参考
操作性设计得不尽合理,没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行
推进,怕麻烦,怕得罪人;而后者是能力不足,无法保障,等等,最后导致精细
化管理只能停留在纸面上、口头上。
要实现管理的精细化,很重要的一点,就是首先要学会规避精细化的陷阱。
因此,企业的各级决策者必须清楚精细化需要掌握的度:数字的度、效率的度、
执行的度。要一切皆可操作、可实现、可控制。精细化管理最大要旨,在于人的
思维模式的转变,尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说,更是如此。
因此,一个企业要推行精细化管理,首先要解决的问题,就是向大家灌输精
细化管理的意义、必要性、可实现性,从思想根源上培养大家追求精细化的文化
氛围。
其次,要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求,
把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习
惯之中。因此,要真正实现管理的精细化,必须培养出一大批合格的职业人,通
过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。
再次,要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果
只是一味地要求大家管理精细化,但在考核方面、激励方面没有先行一步,与精
细化接轨,就必然导致精细化落不到实处。
最后,要有阶段性目标,循序渐进,不能要求一步登天,而只能是步步为营,
把精细化管理的迈
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