高级项目管理师考前资料-考试清华教程学习笔记.docVIP

时间管理 主要内容：活动定义、活动排序、活动资源估计、活动历时估计、进度管理计划制定、进度控制 活动定义 通过工作分解结构，将项目分解为一系列更小的更容易管理的活动，形成文档形式的活动清单。 输入：企业环境因素，组织过程资产、范围说明书、WBS、WBS字典、项目管理计划 输出：项目活动清单、活动清单属性、里程碑清单、发起的变更 工具和技术：分解、模板、滚动式规划、专家判断、 活动排序 确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档 输入：活动清单和活动清单属性、范围说明书、里程碑清单、批准的变更请求 输出：项目计划网络图、更新的活动清单、更新的活动属性、请求的变更 工具和技术： 前导图法（PDM），单代号网络图（AON）active on node 箭线图法（ADM），双代号网络图（AOA）active on arrow 进度计划网络模板 确定依赖关系：强制依赖关系，可自由处理的依赖关系、外部依赖关系 活动资源估计 决定各个活动需要什么样的资源（人力、设备和材料），什么时候需要，需要多少 输入：企业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可行性、项目管理计划 输出：活动资源需求、更新的活动属性、资源分解结构、更新的资源日历、变更请求 工具和方法： 专家判断法 替换方案确定 公开的估算数据 项目管理软件 自下而上的估算 活动历时估计 综合考虑各种资源，人力、物力和财力的情况下，估计各项活动的时间，在对各个工作进行估计时，可以选择项目中最熟具体活动性质的人或者团体来完成具体估计工作。 输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动资源需求、资源日历（包括资源的可用性，能力和人力资源技能等信息）、项目管理计划 注意：在历史估算时，项目团队要考虑项目中已经识别出来的风险，根据风险的影响，应该在原有的估算基础上增加一些额外的时间，及时间预留。 输出：活动历史估算结果、更新的活动清单 工具和方法： 专家判断：主要依赖历史经验和信息 类比估算法：以以前类似项目工作来估计当前工作的完成时间 参数估算法： 历史的三点估算：计划评审技术PERT 预留时间 制定进度计划 根据工作的分解，找出项目活动的顺序，估算活动历史之后就要安排好活动的进度计划 输入：组织过程资产、项目范围说明、活动清单、活动属性、进度网络图、活动资源估计、资源日历、活动持续时间和项目管理计划 输出： 项目进度计划、项目进度网络图：单代号网络图、双代号网络图或者时标进度网络图（横道图或甘特图）、进度模型数据、进度基准、更新的资源需求、活动属性、项目日历和管理计划、请求的变更 工具和方法： 进度网络分析 关键路径法：CPM 总时差、自用时差、关键活动等 进度压缩：赶工（对成本和进度权衡，争取在最小的成本增加最大限度的缩短项目时间）、快速跟进（同时执行原来按照先后顺序执行的阶段或者活动） 假设场景分析：模拟活动的假设，最长用的技术是蒙特卡洛分析，分析每个计划活动持续时间的概率分布。 资源平衡： 关键链：在确定关键路径后，将资源的有无和多寡考虑进去。 项目管理软件 采用的日历：资源日历 超前和滞后： 进度模型 进度控制 根据进度计划对项目的实际进展进行控制，有效地监控项目的实际进度，及时定期的与计划进度进行比较，如果发现偏差，滞后及时采取有效地纠正措施，对造成进度变化的因素施加影响，保证变化朝着计划的方向发展。 具体进度控制步骤如下： 分析实际进度与计划进度的差别，找出那些地方需要采取纠正措施 确定应该采取哪种具体的措施 修改计划，将纠正措施列入计划,信息分发 重新修改进度，监测纠正措施的效果 注意，在分析有负时差的活动路径时，应把精力主要放在近期内的活动和工期估计较长的活动上，因为越早采取纠正效果越好，而工期长的活动减少活动时间的可能性较大，效果也越明显。 当实际进度落后计划进度后，可以采取以下措施缩短活动的工期： 投入更多的资源以加速活动进程 对关键路径的活动适当赶工、快速跟进 指派经验丰富的人去完成或者帮助完成项目工作 减小活动范围或者减低活动要求 通过改进方法或者技术提高身生产率 输入：项目进度计划、进度基准、绩效报告、已批准的变更需求 输出：更新的进度模型数据、更新的进度基准、绩效衡量、变更需求、建议的纠正措施、更新的组织过程资产、活动清单和属性、更新的项目管理计划 工具和技术： 进展报告：挣值分析进度偏差，进度指数 进度变更控制系统： 绩效测量： 项目管理软件 偏差分析：在监控进度的过程中进行偏差分析，是进度控制的关键部分 计划比较甘特图：使用两个甘特图，一个显示当前的状态，另一个现实前一个进度的更新状态。 成本管理 主要内容：成本估算、成本预算和成本控制 一、成本估算 成本估算是指对完成项目各项活动所必须的各种资源的成本做出近似的估算，确定活动的资源