管理层-OKR七步法.docx

管理层 OKR 工作执行七步法 一、制定 OKR 全员制定 执行方法 第一步，自上而下，由公司制定企业总体年度OKR 、分解企业季度OKR ；由各部门制定本部门季度OKR ；由员工制定个人季度OKR 。 第二步，自下而上，各部门汇集员工声音提交本部门季度OKR ；由公司参考制定企业季度 OKR ；由各部门调整本部门季度OKR ；由员工制定个人季度OKR 。 解析 自上而下与自下而上，OKR 最终必须成为大批员工的工具，而不是来自领导的硬性要求。成功的OKR 其中 60% 的内容由员工制定，而非领导人。领导应创造员工能主动表达的氛围，注意在日常工作中听到、听懂来自员工的声音。员工身处一线，经常和用户直接交流，往往具有对一线工作的真实感受。领导听取多数员工的声音，就能找出一线工作的真实问题，然后通过OKR 的制定与调整，组织团队力量，集中解决这些真实问题。但考虑到管理人员及员工对OKR 都有一个由浅入深的学习过程，因此，在实际的执行中，OKR 制定可采取先自上而下，再自下而上两步走的工作方法。 注：自下而上并不是说真正由员工来讨论制定公司 OKR ，而是要求部门领导能根据员工反馈，及时将 OKR 调整到适应一线工作需要。 注：OKR 的制定本质可视为公司战略、战术思想与部门／个人目标、任务的碰撞、融合的过程。 注：KR 做为未来工作结果的预期，管理层需要接受预期与现实的不符，在执行中找出不符的原因，作出调整，让以后预期更加准确。 注：OKR 不能错误的用于管理公司发展的所有方面的目标，而是应该从中找出 3 项最重要的目标。（连自己都记不全的目标，团队成员怎么可能完全记住） ’一次说太多，就和什么都没说一样’。谨记，OKR 是为了让每一个人都记住最重要的目标，相比更多的目标，记不住更没有实际意义。而且设立了多目标，每周会议 都会成为流水账，言之无物! OKR 公司内部公布 OKR 公司内部公布 执行方法 全公司所有OKR 制定完成后，汇总并EMAIL 发给所有员工，公开发布。内容应包 括：企业年度OKR 、企业季度OKR 、部门季度OKR 、员工季度OKR 。不仅包括下季 度 OKR 也包括上季度OKR 总结。 OKR OKR 公司内部公布 解析 以往当领导告诉员工“此任务很重要”，但员工个人是很难理解重要性，在工作中也往往 无法真正做到重要任务优先处理，而是被催的急的任务优先处理。OKR 在公司内部公布后，是公开透明的，每个人的重点工作一目了然。明明白白的工作总比不明不白的一味埋头干要好得多，明白个人工作与公司、部门目标的一致性后，就算是机械性重复劳动的员工也更有工作热情，更何况是创造性工作员工。因为公司上下目标一致 后，员工更容易明白个人工作是契合公司利益、部门利益及个人利益。 注：公开透明有助于帮助员工建立集体的参与感、共同感。 注：公开透明有助于形成部门间、岗位间的集体压力感，谁也在情感上接受不了，自己总是成为拖后腿的那 一名。 三、执行 OKR 持续改进式的实现 执行方法 通过日站立会议与周会相结合的方式，推动OKR 的执行 日站立会议，组内个人汇报昨日进展、今日计划、任务障碍，全组15 分钟以内。会上不讨论任务障碍，会后仅组织任务相关人员落实障碍处理办法。 部门周会，个人演示汇报周工作成果，小结部门的OKR 进展，为每个O 调整各项KR 的完成概率。问自己到底是进步了还是倒退了？如果从80% 降到了 20% ，得知道是为什么？是什么发生了变化？从而有助于部门及时跟进和反思调整。 管理层周会，侧重点不同于部门周会，主要是管理层一起开会审视企业OKR 执行的过程，明确这周具体完成哪些任务才会让企业的目标能更近一步。 解析 OKR 的执行不等同于以往的工作计划执行，OKR 应该是每日/周都需要优先思考如何推动的任务。OKR 只是员工每日工作任务中的重点而不是全部，重点是关乎公司成 长、存亡的工作，其他的工作在重点工作没解决前，对公司的发展帮助微乎其微。所有 OKR 的执行过程，就是不断在员工中强化什么是你的重点，要求大家时时聚焦。OKR 每日/周会议，就是要改变员工从响应性的无思考工作（不分重点，只看紧急）， 刺激员工主动思考如何能完成重点工作，为结果负责。企业内为什么会出现苦劳与功劳的差别，无思考工作只能得到苦劳，主动思考工作才能为公司创造价值。另一方 面，从工作效率来说，只要完成了重点工作的推动，整体工作就是高效率，公司的发展就是良性的。 注：周会需要精简，不然 OKR 周会就变成了各成员刷存在感，事无巨细的列了一堆上周完成的事情。要信 任团队，每天都做了正确的选择，需要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持配合上。 注：周会时间，25% 用来陈述进展，其余的时间一起讨论下一步计划。提前结束会议也属正常，没