第01章 管理与组织导论.ppt

管理学;;课程性质;参考书目;第一章管理与组织导论;【开篇案例】走进哈佛的讲坛：海尔吃“休克鱼” 所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。 海尔认为这样的企业只要把原企业中人的积极性重新调动起来，他们就能再把企业搞好，从而自己救活自己。 兼并青岛红星电器厂是海尔“激活休克鱼”的典型案例。 1995年7月，青岛红星电器厂划归海尔集团时负债1.3亿元，海尔没有注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同，海尔只派了三个“海尔人”用“海尔文化”去进行内部整顿，讲海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海尔的管理文化，把红星员工的积极性重新调动起来，再由他们把企业搞好。;海尔在红星厂烧的第一把火是营造一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的科长可以竞争处长，原来是处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样，原来100多个干部通过竞争上岗的只有30多人，另有10多个新选上的以前从没当过干部。 这样一下子就把干部、职工的积极性激发出来，大家看到了希望。其次，因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在的最大问题，但海尔不是直接给钱，而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任，收回货款，回笼资金。结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈。 通过这种方式，海尔兼并了若干企业，“休克鱼”很快被激活，而海尔集团的实力不仅没有削弱反而大大地加强了。 1998年，海尔吃“休克鱼”式的企业兼并管理经验被编入哈佛商学院教材，张瑞敏也因此成为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家。 ;;大师的观点;大师的观点;1.1.1管理的含义;1.1.2管理的作用和意义;1.1.3管理的性质;;1.2管理者及管理者的重要性;全球头号经理之誉的美国通用电气公司董事长兼首席执行官;全球首富美国微软公司董事长;日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”???“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。 ;海尔集团董事长：;现代管理大师彼得 · 德鲁克; 管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。 ——彼得 ? 德鲁克; 成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是不满18岁的未成年人，也可以是年逾8旬的老人，如今女性管理者已屡见不鲜。可以看到，世界各国的管理者都在做着他们的管理工作。 ;思考;管理者;（一）组织成员的分类;作业人员;（二）管理者的分类;管理者的层次和职责;2. 综合管理人员与专业管理人员;综合管理人员与专业管理人员;1.2.2管理者在哪里工作——组织;组织的特征;1.2.3管理者是否重要？;1.2.3管理者为什么很重要?;;1.3 管理者做什么?;;;1.3.1 管理职能;管理职能 ;管理职能;;1.3.2 管理角色;1.3.2 管理角色;1.3.2 管理角色;人际角色Interpersonal roles;信息角色Informational Roles;决策角色Decisional Roles;;管理者角色的识别;管理者角色的识别;问题分析;;;*;;管理层次与能力;;;职能、角色与技能的关系;1.4 管理的科学性和艺术性;管理是科学性与艺术性的结合。 管理的科学性——客观规律性，反对经验论 管理的艺术性——实践性，反对模式论 ;管理的科学性;管理的科学性和艺术性;知识点;练习;答案排序选择;问题2;答案排序选择;问题3;答案排序;问题4;答案排序