生产管理者的角色与角色定位.ppt

1、角色认知 管理者必须要全心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。 2、角色移情 即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己亲人的情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该 像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。 3、行为操作 需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地达到目标。 管理者如何吃透角色 1、标准角色 2、角色扩展 3、角色约束 4、角色创新 1、标准角色 作为一个部门主管，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。 2、角色扩展 扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来，不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。 3、角色约束 角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干涉别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了，当你去干涉别人的时候，只会给别人带来麻烦。很多企业里可能出现过这样的情形，你的本职工作你没有完成，而不是你的工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的主要原因。 4、角色创新 角色创新指管理者要通过不断的学习掌握新方法，接受新知识，认真领会，改进工作。可以说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角色。 管理者在工作中担任的10种角色 1、代言者 2、领导者 3、联络者 4、监听员 5、传播者 6、发言人 7、创业者 8、对付麻烦者 9、资源分配者 10、谈判者 二、管理者的职责与执行力 1）、管理者的职责 2）、管理者的职务执行 1）、管理者的职责 青蛙理论 思考题：五只青蛙坐在一根木头上，一只青蛙想要跳走，木头上还留下几只青蛙。 正确答案是五只！ 原因在于“想”和“做”是两个概念。 如果你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能说明你在学习。同样“授权”与“尽职”是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在其位就必须尽其职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的管理者是执行力最大障碍。 海尔案例 1、PDCA循环 海尔在其企业整个作业流程中，从上到下强化质量意只，形成了PDCA循环。 总结ACTION 计划PLAN 检查CHECK 实施DO 海尔作业方法 计划—实施—检查—总结—计划……这样一个周而复始的循环过程，就是海尔集团保证质量的法宝。首先要制定计划，然后去实施计划，在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，那么怎么才能证时执行得是否到位呢？这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。 2、巴特莱原则的借鉴 巴特莱是一位科学家，他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象。他发现，在一组数据中，如果你注重每一个数据，可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占80%的数据，只抓住其中占20%的关键数字，就能达到目标，研究就会得以继续。这就我们常说的巴特莱原则。 海尔将“巴特莱” 原则引入管理领域，并对此原则进行了创新，得出：关键的少数制约着次要的多数的结论。管理人员是少数，但他们是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。 20% 20% 80% 80% “巴特莱原则”示意图 80/20原则在管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数，领导者对出现的问题，肯定要负主要的管理责任。出了问题，只责怪下面。只处理下面，可下面根本就不明白你为什么指挥他这么干，这样你处理下面对解决问题又有何益处？ ------张瑞敏 3、海尔的斜坡球体论 企业在市场正如这个小球一样，可能会回滚。但是企业要发展，必须要各上攀升，攀升就要有一个上升力。海尔认为自己的上升力就是创新。企业有时候还是会回落，为什么呢？海尔经过分析，认为企业受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形