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谁妨碍了中国企业联盟？ ——专访经济学家张维迎教授 2000-07-19 李岷 联盟让鸡蛋装在多个篮子里 记者：您是如何理解联盟的本质的？ 张维迎：联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，它既 没有集中化的权威控制，又不是市场上一手交钱一手交货的交易。可以说，联盟 是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。 联盟容易在技术、地域上有互补性的企业，以及未来不确定性高的新兴行业 企业中形成，它的意义在于共享利益、减少每个企业的风险，减少投入成本。最 近这10来年，联盟越来越频繁的一个原因就是因为高新科技企业需要的资金量 越来越大，投资风险越来越高。单个企业力量有限，如果它对一个领域的探索失 败了，它损失就大了，如果几个企业联合起来，或者在不同的领域分头进行探索， 就减少了风险，不是一个篮子装鸡蛋，而是多个篮子装鸡蛋。如今，美国的反托 拉斯法案的限制越来越少了。很多在从前会被认为是“合谋”的情况现在被看作合 作。 联盟可划分为两类，一类是同行业之间的联盟，或者为了降低风险，或者想 在市场上形成垄断势力。另一类是上下游产业之间形成联盟，比如英特尔和电脑 厂商之间的关系。 第二类的效益更明显一些，它一是可以减少企业间的交易成本，二是使市场 供求关系更为稳定，更好地推动产品。 记者：联盟在大企业间频繁发生，这对中小企业来说是不是一个“噩耗”？ 张维迎：不会。其实，联盟给小企业创造了挑战大企业的机会。比如在美国， 一些小银行搞了一个各银行ATM机的联网联盟，最初花旗银行不愿意加入，因 为他认为小银行会因此分享它网点多的优势，但事实上，前者发展起来后，花旗 银行的市场份额越来越少，被迫在90年代加入了该联盟。 而且，强强联合也不一定就会更加强，可能出现的内耗是联盟中很大的成本。 这可以以兼并类比，比如康柏兼并DEC后，花大量精力进行内部整合，内部组 织结构的调整、内部文化的融合，结果错过了发展网络的市场机会。 要认识到，联盟是个动态过程，它像婚姻一样，会随外部环境、自身变化改 变。 切分蛋糕是一关 记者：经常有哪些因素导致联盟破裂？ 张维迎：第一，联盟肯定要1十1＞2 ，要产生额外的价值。但是联盟企业 的蛋糕做大后，就有个如何分割蛋糕的问题，利益分配不均就要出问题。如果企 业之间互补性特别强，这个问题不会那么突出；如果同行业企业联盟仅仅是为了 获得更大的市场份额，那么就会存在各种形式的利益冲突：联盟外的企业有可能 加入联盟，更有可能希望联盟瓦解；联盟内各企业也会尽力争取自己的利益…… 联盟在这各种利益冲突中很容易瓦解。如果企业想建立长期声誉、树立合作型企 业形象，那么在出现冲突时，可能会作一些让步，如果企业想做一锤子买卖，那 么激烈的冲突就会伤害联盟。 其次，企业间的文化冲突也是常见的。例如企业文化完全不同的微软和IBM ， 它们如果要联盟，文化就是个大问题。 还有一种导致联盟失败的情况是联盟运作产生的结果不被市场所认同。 记者：成功联盟有什么必备要素吗？ 张维迎：第一，联盟一定要给双方带来实实在在的收益。 第二联盟企业的组织形态很重要。一个国有企业和一个非国有企业联盟，就 很难成功，因为双方想的东西不一样。比如由于政策限制，外国企业要进入中国 市场可能不得不和中国企业联盟，但是联盟后双方冲突、失败的例子很多。因为 外国企业以利润、企业利益为大，而中国企业考虑的重心经常是经理人或主管部 门的控制权。 第三是企业文化。如果企业文化相差很大的话，联盟会很困难。 第四是对法律环境的要求。如果有健全的法律制度、合同制度，那么，这合 约就能得到完整的执行。如果没有健全的法律环境，那么签合约时可能皆大欢喜， 但在协议执行中，每一个企业都有可能试图为自己利益而损害对方利益。 中国企业做联盟更困难 记者：在中国搞企业联盟，存在哪些特别的障碍？ 张维迎；中国企业搞联盟可能更困难。就老国有企业来说，它的当事人、或 者说经理并不能直接从联盟中获得收益，反而，由于联盟可能形成对自身权力的 限制，它缺少联盟的动力。企业联盟有时可以说是企业领导人之间的联盟，如果 你企业领导走马灯似地换，那