药店联盟必须解决的四大问题.pdf

精心整理 药店联盟必须解决的四大问题 专题：药店 点击评论 一、第一大难题：面临会员单位的定位不清、战略不明难题 药店联盟的会员单位，都是中小连锁企业，很多本身就不知道自己以后的路该 怎么走，其发展路径、发展战略、企业定位不清晰，只想从联盟中得到一些低价产 品或者得到一些资讯、培训等其它好处。因此全国性联盟和区域联盟都将面临这样 的问题：一盘散沙的会员执行力；联盟对会员没有约束力的会员制；雷同的产品品 类和没有利润的低价产品（这与联盟为了营运和利润必须加价销售，加价少没有利 润，多了会员又觉得价格高而越过联盟直接向厂家采购）；会员参与多家联盟以规 避竞争的投机去巧行为；会员不知道自己需要什么，因此对联盟永远的不满意状况 等。这些都是中小连锁的短期内会长期存在的问题，短期内较难解决。 二、第二大难题：联盟本身的定位不清晰问题 笔者一直的观点是：连锁药店行业不缺医药公司作为其供应商，因此决不能把 联盟做成医药公司，否则联盟就没有核心竞争力。中国目前还有13000多家医药公 司；这些医药公司具有价格竞争力、快速配送到位能力、品种齐全、区位优势等。 联盟在这方面没有竞争力。 联盟要构建自己的核心竞争力或者优势，必须从以下几个方面入手： 构建差异化的品类。必须是独家品类、独家厂家、独家规格的自 精心整理 有品牌或者总代理品牌供应商。舍此别无他途。目前可行的品类是药妆品、便 携式器械、保健食品、非基药目录内独家品种、品牌产品的独-全球品牌网-家品规 等。 联盟还必须能带领会员带来价值：如提升管理理念和水平、提供 管理咨询输出服务、提供系列高水平的培训，会员也必须为此 买单。天下没有掉下来馅饼，服务需要成本。 如果联盟仅仅是为了销售一些低价普药产品而联采，则是自己的定位不清晰的 表现。必须明白你和一般的医药公司不一样，你必须有所不为才能有所为。 三、联盟面临新医改冲击和品牌厂家渠道终端整合冲击 大家可能大家都意识到了，目前联盟的高毛利产品，基本上是基本药物目录内 产品为主，其次还有很多则都是品牌产品的拦截型产品。 这就使得联盟和药店一样，一是面临基药物目录内产品在药店销售份额越来越 小，逐步退出药店或者不再成为主流品类问题的困扰。以后的连锁药店目标顾客群， 老年慢性病患者将随着新医改流失到社区卫生机构，他们需要的产品可以免费或者 极低的价格从社区卫生机构得到，联盟就必须跟踪改变自己的品类架构。而一些专 家还在建议联盟以老年人慢性病产品为主销售，这是误导。对于基药目录内产品销 售状况变化，联盟业务专人跟踪研究和做出及时的引导和调整。 同时药店也面临品牌厂家强力渠道控制冲击。价格战不被品牌厂家认可，中小 连锁惯用的竞争手段就是价格战，你搞价格战就会失去品牌厂家的销售支持，而没 精心整理 有品牌厂家的促销支持，仅凭自有品牌和高毛利产品大力支撑促销，高毛利也就变 成了低毛利。 目前的联盟成员，大都是小连锁企业，既无能力也不愿意承诺一个品牌产品的 销售量，会员间也无法统一进行一些市场运作和营销活动活动，因此基本上得不到 品牌厂家的支持和让利是必然现象。 四、联盟内部的管理营销力和约束力缺乏 在一个弱小中小连锁药店市场上，每一个省都要组建一个到两个联盟，市场有 无这么大的容量不得而知。何况各地医药公司也在做联盟，他们先天就有产品优势。 由于联盟增多，加上内部要相互争夺会员，必然是通过没有利润的价格战、服务战 争夺会员，会员没有准入门槛的脚踩多只船的不忠行为。都在冲击着联盟。 联盟必须是公司制运作，必须是独立的公司，联盟对会员必须有强有力的约束 监控、制裁能力，这就要求会员都必须投资入股和尽一定责任义务。联盟还必须有 自己的强有力的管理营运总部，有优秀愿意为联盟尽职尽责的职业经理人，而很小 销售规模的联盟公司和低价的产品群，使得联盟又难以给高水平的CEO及其管理团 队较高的待遇，结果是联盟运作都非常困难。 改变以上状况唯一可走的路是会员都是股东，必须都出资，同时都尽义务，都 必须销售联盟的足够多的产品，先让联盟做大做强，才能提供更多的超值服务。才 能差异化规避会员和其它非会员的竞争。