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老挝万荣水泥厂案例研究 徐梓豪小组 一、案例背景? 老挝万荣水泥厂是由中老合资、由云南国际公司通过承包建设的老挝第一个年产20万吨水泥的现代化企业。该厂自2003年1月全面建成投产以来，已按美国工业标准在老挝市场上生产销售了50万吨优质水泥。该水泥厂的建成，结束了老挝不能生产水泥的历史，为老挝培养出了现代化的产业技术工人，成为了老挝在建材行业中最大的一户纳税大户，每年可为老挝全国直接增加GDP1000多万美元，节省外汇支出1000多万美元。同时，还带动了国内多个相关产业的发展。万荣水泥厂现已成为老挝政府近10年来在国际合作项目中做的最好的样板工程之一。? 由于此项目建成后符合老挝国情，有利于中国政府开展国际经济技术合作，促进发展中国家加快发展的对外方针，成为国家商务部在全国推广学习的外经项目的样板工程。该项目在建设过程中大胆创新，充分利用“两种资源、两个市场”，科学、合理、高效地严格按程序使用国家援外贷款，使投入项目建设的资金安全、高效、风险低，成为了中国进出口银行全力支持的国际贷款项目样板工程。该项目从云南实际出发，充分发挥云南省的大通道和毗邻周边的优势，以项目带动设备出口、技术服务出口、劳务输出，为云南企业“走出去”开拓市场闯出了新路，被云南省人民政府确立为实施“走出去”战略的样板工程。 老挝水泥公司简介 （一）组织结构 在老挝设厂时既要考虑中国的管理习惯,又要尊重事实，遵循老挝先进的管理经验。老挝水泥有限公司设经营管理机构设总经理一名（由中方担任)，第一副总经理一名（由老方担任)副总经二名（由中、老方分别担任)。总经理、副总经理由董事会聘任，任期二年，经董事会决定，任期可更换和延长。老挝水泥有限公司实行董事会领导下的总经理负责制。总经理直接对董事会负责，执行董事会会议授权的各项决议，组织领导日常经营管理工作。副总经理协助总经理工作，服从总经理工作的工作安排。 （二）执行机构特点 老挝水泥有限公司执行机构的突出特点是中老双方相互融洽，并充分实施本地化管理，现已在人事管理、财务资金、生产、供应、销售全方面地使用老挝员工。老挝水泥有限公司原则上由中方负责技术、市场开拓等宏观层面的岗位;具体的生产维护、生产运作管理全部由老挝人员为主。因为用老挝人管理老挝人不存在两国文化冲突，沟通容易，管理顺畅。 在销售方面，只用一位中方销售经理负责宏观规划工作，具体工作都交给老挝本地人完成。老挝人充分利用了了解国内情况，消费习惯，人脉多的优势,工作十分出色。 跨文化角度分析成功原因 跨文化理解 老挝水泥有限公司的中方人员都是有着长期的外经贸实际工作经验。在建立万荣水泥之前,自1992年开始,已在老挝建设过老挝第一水泥厂、变电站、机场跑道改造、大型输水管道铺设、老挝国家文化中心等余项工程,在与老挝人民长期交往的过程中对中老挝文化的理解比较充分。中方的工作人员虚心学习,管理人员都能流利地用老挝语与老挝人交流。老挝的合作方对中国人员也很友好,积极教育老挝员工要向中国员工学习。 尊重彼此的文化 老挝水泥有限公司的中方人员可以说充分体会到了尊重文化差异的重要性。从客观上来说，中国人工作勤奋、有技术优势，这个项目也带有中国援助的意义。管理上应该以中方为主。但是中方管理人员没有简单的这样理解。他们做的更多的是让老挝人民认识到，这个水泥厂是老挝的民族工业，是老挝人民的。开会、决策，先让老挝人说，先让老挝人拿主意，中国人再耐心地给他们分析，共事长了，老挝人就能认识到，中国的合作方是尊重他们，真心真意帮助他们的。尊重别人才能得到别人的尊重，老挝人民对中方人员也是十分尊重的。 跨文化的有效沟通与协调 既要互相尊重，沟通，又要把先进的管理执行下去，使企业产生良好的经济效益。中方人员付出了很多，在工作中，最苦最困难，老挝人做不了的工作，中方人员就带头做，让老挝员工跟着学。开始时，针对老挝个别员工往家里拿工厂东西的事件，教育过好些次也不见效。中方提出开除该员工，老方甚至召开董事会，不让开除该员工，提出员工是正式国家职工，还要养家，反正是不能开除。中方人员就反复耐心与老方沟通，讲企业利益，示范效应。最后老方终于心甘情愿地接受了中方提出的处理意见，并在以后的企业制度建设中积极配合，建立起了良好的工作秩序。 跨文化融合 老挝水泥有限公司的跨文化融合是比较成功的。中方管理者都能说一口流利的老挝语，外人看来如同老挝人一样。老挝人民也把他们当成自已的亲人一样看待。现在，建厂以来培养了一批工程师和技术工人。建厂初期，中方有19位技术人员，现在技术工作已全部移交给了老挝员工。销售方面，只有一位中方人员负责全面、宏观工作,具体操作全部由老挝员工来做。 （五）差异化战略和目标集聚战略的成功运用 云南国际公司在老挝水泥有限公司的项目建设上是成功地运用了差异化战略和目标集聚战略。 云南国际公司