管理学第六章组织设计.ppt

优缺点： 优点：保证了集中统一的指挥，又能发挥各种既专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。 缺点：易出现“政出多门”的现象。 我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。 公司 职能机构 事业部 事业部 事业部 职 能 部 门 车 间 M型 职能机构 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 4、事业部制（斯隆模型、M型结构） 是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。其结构图是M形的，最早是由20年代初担任美国通用汽车公司副总经理的斯隆研究和设计出来。 适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 主要特点: 优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)相互支援性差；3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业。 优缺点： 母公司 子公司 关联公司 集团控股型：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式，即通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。 5、控股型 优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。 缺点：协调困难。 优缺点 经理 A项目小组 B项目小组 C项目小组 职能 部门(1) 职能 部门(2) 职能 部门(3) 职能 部门(4) 6、矩阵制 矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。 优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。 缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位. 五　人员配备 5.1 人员配备的任务、程序和原则 5.2 管理人员的选聘 5.3 管理人员的考评 5.4 管理人员的培训 * 5.1 人员配备的任务、程序和原则 （一）人员配备的任务 从组织需要角度去考察 使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 从组织成员角度去考察 用才 激才 育才 * （二）人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量 选备人员 制定和实施人员培训计划 （三）人员配备的原则 因事择人的原则 因材器使的原则 人事动态平衡的原则 2、管理层次 是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 　　一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。 3、管理幅度与管理层次的关系 管理幅度 ×管理层次＝组织规模 说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。 当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。 1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人 1 8 64 512 4096 管理幅度8人 管理层次5层 一线人员总数4096人 管理人员总数585人 1 16 256 4096 管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人 1、扁平式（宽幅度）组织—图示 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。 扁平结构的特点 2、高耸式（窄幅度）组织—图示 ⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 高耸结构的特点 (三)直线职权与参谋职权 1、直线与参谋 管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称直线部门。如生产部门、销售部门。而把采购、会计、人事等列为参谋部门。 2、直线职权。即循着组织指挥链发生的职权关系。如超市中总经理——分管副总——