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新蓝渠道部 * * 如何开发新渠道 张剑 考察市场 1。了解当地渠道状况 当地电脑市场状况 当地最大的代理商 竞争品牌的经销情况（至少调查两个在当地规模实力强、服务信誉好的竞争对手） 2。了解价格和利润水平（价格体系） 3。了解竞争对手的渠道、产品、宣传、服务状况 现状描述 对手的优势和薄弱环节？ 怎么做？ 如何考察市场？ 先设法了解到当地最大的几家代理商名单 逐一登门拜访（兼听则明） 抱着请教的态度与对方交流，借机探听信息 探听什么？ 当地市场的竞争状态（垄断、垄断竞争、自由竞争）当地品牌电脑的排名及占有率 当地市场的消费情况（家用、行业） 各代理之间的关系（谁和谁是朋友？谁和谁是对头？与上家的矛盾） 各公司产品线的组成情况（竞争性、机会?） 提供一些有价值的信息 请其代为推荐合作伙伴 感谢对方、争取好印象 确定渠道策略 结合当地实际情况，确定渠道策略 渠道建设的误区 代理商越多越好 “推销产品的人多了，销量自然就上去了”，着是很多人的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造渠道，将会发现面临以下问题： ①市场狭小，僧多肉少，导致同室操戈； ②渠道政策难以统一； ③服务标准难以规范。 一般来说，消耗性、低价产品的分销才需要较多的经销商。 渠道建设的误区 渠道越长越好 渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越常常哪个越好，原因是： ① 拉长战线，增大了管理难度； ② 延长了交付时间； ③ 环节过多，加大了产品的损耗； ④ 厂家难以有效掌握终端市场的供求信息； ⑤ 利润被分流，产品竞争力下降 事实上，渠道扁平化是渠道管理的发展趋势 渠道建设的误区 渠道越短越好 我们在进行渠道扁平化，但是必须考虑自身的实际情况进行，理由是： ①有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做？要知道，建设和维持网络运做的费用是相当高的； ②渠道管理水平是否跟得上？ ③物流能否保证？ 要量力而行 渠道建设的误区 代理商实力越大越好 “大树底下好乘凉”，这是很多人的想法。但事实上，代理商实力越大，代理条件越苛刻，跟厂家的讨价还价能力也越强，厂家就越不容易掌握渠道决策权。 ①实力强大的代理商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码； ②实力强大的代理商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌； ③厂家可能会失去对产品销售的控制权。 渠道建设的误区 选好代理商，就高枕无忧了 很多人认为，只要经销商哪个选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误！ ①代理商的选择，只是万里长征走完了第一步； ②产品热销不是代理商个人所能支配的； ③“有奶便是娘”是绝大多数代理商的行事准则，新蓝要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任； ④对于偷懒的经销商，厂家要经常督促，提高其销货的积极性； ⑤技术指导、售后服务是绝对必要的。 更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为低能儿，成为被监护者！ 渠道建设的误区 渠道冲突百害而无一利，应该根除 正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。 恶性冲突，如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。 如：两家经销商共同经销新蓝的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。 旧的矛盾解决了，还回有新的矛盾产生，永无止境。我们应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场哪个渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，就可考虑适当减少经销商的人数。 渠道建设的误区 渠道政策越优惠越好 持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。这纯属一相情愿！我们若果真以此为准则指定渠道政策，等待我们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐。 利是渠道黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了，经销商哪个就会很卖力地去销货呢？个中原因在于： ①产品不好，利给得再多也是白费事儿；好产品，即使利润很薄，照样趋之若骛，为什么？经销名牌产品，本身就是一种很好的宣传； ②利给得多，到了某些心术不正的人受众，反而会成为要挟厂家的资本，逼得你只能不断地往里面填钱，连个响声都没有； ③经销商经销某一产品，除了考虑收益以外，也要评估风险，看是不是值得做。其实，经销商更看中厂家实力。 渠道建设的误区 渠道建成之后，至少能管几年