管理干部如何做好异常管理.ppt

* 管理干部如何做好异常管理 * 1、何谓异常？ 应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。 * 2、异常管理的不合理现象 2-1担当单位划分不当 作异常分析处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。 2-2异常处理与改善混为一谈 将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法打开异常真因。 * 2、异常管理的不合理现象 2-3异常反应单只由品管填发 制程异常的发现好象只是品管单位的责任，与制造现场等其他单位无关。 2-4未能掌握时效 发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。 2-5找理由、找藉口 未依据事实 * 2、异常管理的不合理现象 2-6未能追根究底 只有找到源头（根本）原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5‘。为什么会如此？须再深入调查以找出根本原因。 2-7未追踪确认效果 经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效？ * 2、异常管理的不合理现象 2-8仅采治标措施 没有进一步采限消除造成异常的根本原因之措施。 2-9缺乏过程的记录 异常分析时无法深入。 * 3、如何迅速反应异常？ 3-1明确管制点 3-2表单有明确的管制基准 使表单不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。 3-3管理的结果与过程能透过看板、图表、灯号、颜色……等充分显在化。 3-4明确的异常反应处理制度 管制点 点检项目---原因查核 管制项目---结果查核 * 3、如何迅速反应异常？ 3-5鼓励基层人员提问题 基层人员若能提出问题，应多加赞赏。 3-6培养部属数据观念 3-7基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。 * 4、异常分析的概念 4-1过　 　 程　 　结果　　　说　明 　 4-2异常真因[最多2-3个]、[通常为1个]。 X 正常过程下[应有的实绩（结果）即基准 Y [实际发生]的实绩 * 4、异常分析的概念 4-3 4-4 不良率5% 基准 着眼于使实绩维持于应有的水准 不良率5% 基　　准 着眼于使实绩达成改善目标 改善目标 为什么 未成交件 抱 怨 率 达 成 率 分析原因少 为什么 未成交件高 抱 怨 率 高 达 成 率 高 分析原因多 * 5、异常分析的思考步骤 5-1以层别想法多说明异常现象 例：异常是 (1)观察：三现 　　层别想法 (2)统计手法：层别 什么人、厂家、什么机器…… 什么单位、地区、什么时间…… 什么产品、项目、部位…… 推移图、管制图 直方图、柏拉图 * 5、异常分析的思考步骤 5-2[异常现象]与[正常现象]比较，以找出两者间之差异特徵。 5-3找出有关的变化—即过程(4M1E）中，新的或与以往不同的作法。 5-4将 　 　结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。 　[变化]与[差异特征] 或[变化]与[异常特征] * 5、异常分析的思考步骤 5-5查证 以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。 例1：销售量降低了 某公司销售部门主管于6/3接到总经理电话，指责5月份销售业绩显著降低了。该主管回想5月份所发生的事情： 竞争厂家于5月中旬全面进行促销宣传，他曾建议总经理采取同样步骤，但被否决了。 5/5北区营业所2位销售员离职，他虽好几次催促人事单位补人，但到5/25才补足缺额。 5/20南营所的一个销售员升为销售助理，他认为该销售员能力强，如此安排可强化南区的销售阵容。 * 5、异常分析的思考步骤 除了以上3点外，他想不出还有什么重大变化，于是他下了个结论：5月份销售异常的原因为: 竞争厂家进行PR，而公司未行动。 人员离职补充太慢。 请问您同意经理的结论吗？为什么？ 6/4有个朋友A君于听完主管分析后，建议如下： * 5、异常分析的思考步骤 (1)作地区别推移图 3月　　4月　　5月 北　区 3月　　4月　　5月 中　区 3月　　4月　　5月 南　区 异常是南区 A君问：[南区]与[中区]、[北区]的特点的什么？ 经理答：想不出来。 * 5、异常分析的思考步骤 (2)作南区5月份销售量的推移图 5/17　18　19　20　21　22　23　24　25　26　27　28　29　30　31 (日) (日) (日) 异常是5/26以后 A君问：区分[5/26以前]与[5/26以后]的特点是什么？