海尔内部管理培训：“赛马不相马”人力资源管理.ppt

OEC管理的推行 OEC管理培训：通过对OEC管理的含义、基本内容和原则方法的培训，使全体员工对OEC管理有一个系统、全面的认识，便于下一步的推行。 现状调查：了解公司目前的目标设定与控制的办法，员工每日工作的评价和考核情况等。 OEC体系的建立：方针目标管理程序、日清管理程序、现场质量日清、工艺日清、设备日清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清操作平台的建立及各种实施表格（年度方针目标展开实施对策表、月度OEC控制台帐、岗位职责书、业务指导书、日清表、3E卡等）的策划、设计。 体系试运行：选定试点部门，运行前培训，体系试运行。 模式推广：针对体系试运行出现的问题，分析改进，并全面推广。 第二百二十二页，共二百三十一页。 OEC管理实施可能出现的问题 观念问题 不能持之以恒 日清成为日记 异化成考核手段 第二百二十三页，共二百三十一页。 如何用OEC管理解决具体问题 职责定位不清问题－不同层次人员的工作重点 OEC管理解决问题工作的思路 解决问题“三不放过”原则 消灭工作中常见的“三胡”现象 解决系统中老大难问题 第一百九十页，共二百三十一页。 解决职责定位不清问题－不同层次人员的工作重点 类别 基层 中层 高层 例行工作 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 问题工作 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源 批准方案，提供资源 创新工作 10% 20% 70% 在新的例行工作中创新方法 不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序 新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验 第一百九十一页，共二百三十一页。 OEC管理法解决问题工作思路 先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的事。 后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题 再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题。要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。 教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。 第一百九十二页，共二百三十一页。 解决问题的三不放过原则 （1）事故原因没有查清不放过 （2）责任人和周围人员没有受到教育不放过 （3）没有落实有效的整改措施不放过 第一百九十三页，共二百三十一页。 消灭工作中常见的“三胡”现象 胡弄： 有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相； 胡干： 没有标准地干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出； 胡说： 未经调查研究，想当然认为应当这样； 没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。 第一百九十四页，共二百三十一页。 解决系统中老大难问题 老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 第一百九十五页，共二百三十一页。 老大难问题的确定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决 第一百九十六页，共二百三十一页。 对老大难问题的具体分析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题，解决了此问题可以带动其它问题的解决 这一问题具体到具体的人、地点、差异 对数据来源的真实性进行核实 第一百九十七页，共二百三十一页。 对老大难问题中人的问题分析 1）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 第一百九十八页，共二百三十一页。 对老大难问题中人的问题分析 2）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高1% 第一百九十九页，共二百三十一页。 对老大难问题中人的问题分析 3）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准 4）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理 第二百页，共二百三十一页。 对老大难问题中人的问题分析 5）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通过 第二百零一页，共二百三十一页。 对老大难问题中人的问题分析 6）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 第二百零二页，共二百三十一页。 张瑞敏关于OEC管理深度思考 一、OEC管理和日常管理的关系 （1）二者应是“里”和“表”的关系 　　没有OEC管理这个“里”，那么日常管理这个“表”就会忙而无效。同样，研究你这个“表”的水平，也会折射出“里”的作用。也就是说OEC管理要解决的