管理环境与企业文化教材.ppt

摩托罗拉如何以人为本 摩托罗拉的以人为本体现为肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工还享有充分的隐私权，员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。 　　摩托罗拉制定工资报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，员工有机会通过不断提高业绩水平而获得加薪。在评级加薪过程中真正做到公平、公开、公正。 　　摩托罗拉为员工创造良好的物质文化环境和制度文化环境。摩托罗拉为员工提供每年８０小时的带薪休假，以保证员工的身心健康和良好的工作状态，公司通过员工援助计划向员工及其家属成员提供心理健康咨询，举办健康和保健教育，摩托罗拉员工享受所在国政府规定的所有医疗、养老、 第六十一页，共九十四页。 失业等保障。公司还实施开放的沟通制度，随时了解和关注员工中存在的各种问题，公司领导认真听取员工的改善意见，员工可以通过各种渠道了解公司的有关政策以及生产经营、管理业务、教育培训等方面的情况，员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与“总经理座谈会”、“恳谈会”、“业绩报告会”、“对话会”。公司创办了《大家庭》报，通过“我建议”、“畅所欲言”等栏目反映个人意见或提出合理化建议。 　　在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。 第六十二页，共九十四页。 可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。通过这种社会责任，可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度。 ????赞助公益是做“活广告” ????为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，而且11年来始终如一。迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。 ????2004年可口可乐又启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园：活动计划是从“爽白酷儿爱心助学基金”中，拨出10万元，独立设置账户，专项用于爱心档案中贫困少儿助学。诚如可口可乐中国有限公司副总裁唐韩生在首届光明公益奖颁奖会上所讲，可口可乐将公益事业视为企业整体战略的一部分。企业不仅仅是出钱而且出心，形成了完善的公益事业体系。???? 可口可乐：品牌在公益活动中提升 第六十三页，共九十四页。 通过赞助公益事业，可口可乐成功地在中国消费者心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象，让自己成为社会中的一员，减少受众对外来品牌可能产生的防御心理，也使企业品牌价值得到进一步的提升。 ????在推动体育运动方面，可口可乐公司一直不余遗力，并且是全球的典范，从1992年起他们一直支持奥运会，70多年来也一直支持世界杯，同时广泛赞助了40多项娱乐活动。在中国还支持了2004年在北京举行的奥运火炬接力以及北京2008年奥运会的一些推广宣传活动等等。可口可乐公司的产品随着业务的不断发展也逐渐深入人心。 ????另一个方面，可口可乐也看到了公益事业对企业品牌的推广起到了广告、促销等形式所不能代替的作用。可口可乐虽然销量很大，但是在西部、在边远山区，知道的人就很少了。“但是在那些地区，只要有可口可乐希望小学，当地的老乡和孩子就都知道可口可乐，可能他们都没喝过，但都知道，这样影响就很大了。”陈奇伟认为，这种品牌宣传带来的价值是可口可乐坚持公益活动的动力之一。 第六十四页，共九十四页。 道德，是指判断某种决定和行为是否正确，是否被大众所接受的标准和规则。 （二）管理道德 1、道德的含义 本质上是一种规则或原则 一个组织道德规范的产生往往取决于社会道德、职业道德、组织成员特别是领导者的个人道德。组织道德要与社会道德标准兼容，否则组织很难为社会所容纳。 第六十五页，共九十四页。 显要义务理论 指在一定时期一定环境中人们自认为合适的行为。 社会公正理论 指从一种“起始位置”的状态出发，构建一个理想的社会公众系统，这一系统所适应的理论准则是力图使弱者利益得到增进。 权力观理论 指确定行为道德与否是看它是否违反了个人权利和普遍规律，而不管其可选择的结果。 功利观点 从行为引起的后果来判断行为的道德性，即某种行为能否为大多数人带来最大利益以及