海尔专辑之企业培训及海尔模式.ppt

二、培训过程详解 3 ???（1）创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境????（2）扮演好“催化剂”的角色，鼓励部属追求个人成长与发展????（3）指导支持员工的发展????（4）与员工共同制订一套实际、有用的“发展计划”????（5）定期回馈员工绩效表现及发展计划实施情况 * 第六十二页，共八十三页。 生涯设计是核心 三种类型 三种职业生涯设计： 变管人为开发人 * 第三十页，共八十三页。 出人才的机制 赛马不相马 　　集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。99年共有3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有4人竞聘 到本部长的岗位，淘汰下岗本部长1人、事业课长1人。2000年有1名本部长被淘汰，有6名竞争 到本部长岗位，有1人从99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位 来自个人的主观阻力 来自个人努力的自动力 来自企业内部竞争环境和机制的粗动力和推动力 争做先进的激励力、行动力 来自外部环境的阻力 * 第三十一页，共八十三页。 以创新的培训模式，推进培训效果 培训的目的不在于学，而在于果 * 第三十二页，共八十三页。 终生学习已成为必要 要始终坚持第五项修炼---- （关于思路决定出路的基础） 系 统 思 考 使命与“第五项修炼” * 第三十三页，共八十三页。 系统思考: 将引导一条新路 使人由片面看到整体; 从对现状作出反应, ，转为创造未来; 从迷失的细节中，到掌握动态的均衡搭配; 让我们看到 ：小而效果集中的高杠杆点; 产生以小搏大的力量. * 第三十四页，共八十三页。 系统思考的提示 今日的问题来自昨天的解 愈用力推, 系统反弹力愈大 显而易见的解往往无效 对策可能比问题更糟 欲速则不达 因与果在时空上并不紧密相连 鱼与熊掌可以兼得 不可分割的整体性 没有绝对的内外 * 第三十五页，共八十三页。 第一至第四项修炼 第一项修炼: 自我超越 第二项修炼: 改善心智模式 第三项修炼: 建立共同愿望 第四项修炼: 团队学习 * 第三十六页，共八十三页。 学而时习之，不亦乐乎 这一儒家极力宣扬的概念，正在现代管理学和领导学中被赋予新的含义： 工业文明的后遗症之一，就是大家都想要特效药。而且，工业革命加深了专业化程度，加深了社会分化，更加深了人类思想的割裂。······与现代管理系统有关的每一件事，都根源于这种分割的思想上。 研究结论认为：分工、片段、分裂的思考方式，使人无法探究隐藏在事物背后的系统结构运动的巨大力量，结果一个片面的解决之道，造成更多的新问题。从全球的危机，各国政府的困境，到企业的成长问题，都可以归结这个问题。 * 第三十七页，共八十三页。 21世纪领导的成功关键 与19、20世纪有很大不同： 做领导 — 就是当设计师、做教授 企业 — 必须是学习型组织 * 第三十八页，共八十三页。 领导新使命 组织变革、流程重建、结构调整、做法重整等等，企业都快被层出不穷的新运动整死，仍跟不上环境的发展，员工更跟不上企业领导的思路。 人们最后发现 ：只有每个人重新学习，组织才能彻底改变——建立学习型组织！ * 第三十九页，共八十三页。 建立学习型组织 传统权威式的官僚层级组织，对商业环境的变化反应太慢，以至不能再生存。在新的环境下，最成功的企业将是学习型组织，一种充满活力和适应能力的企业。 企业—— 学会学习，学会适应环境的变迁。 * 第四十页，共八十三页。 传统观念上的领导 指明方向、作出关键决策、武装队伍的特殊人。 深深根植于一个个人化和非系统化世界的视角。 领导是英雄 — 在危机时代崛起的伟人。 在中国 — 关系是第一领导力······ （传统上一点都不错）。但是， 只要这种迷思还在流行，他们仍然专注于短期事件和充满个人魅力的英雄行为，而不重视系统化的力量与集体智慧······ * 第四十一页，共八十三页。 新型领导的目标 发号司令式的领导、传统上的权威形象已被看作太简单化了; 新的理论认为：领导应该忙于文化的格式化——建造组织文化并推动其演进。 在学习组织中，与传统领导职能完全不同，领导的关键目标是——设计师、教师，要彻底改变的管家形象。 * 第四十二页，共八十三页。 领导是设计师 领导劳而无功、团队效率低下——往往是设计的差劲。 组织的设计不要搬弄框架与线条。组织设计的第一步任务是集中所追求的运作创意、远景及人们生存的核心竞争力。 几乎没有什麽领导艺术比核心竞争力的建设对组织更有冲击力。 * 第四十三页，共八十三页。 领导是教师 1 教师这一领导职能