公司服务质量管理体系.ppt

为什么客户会对服务不满意？——服务质量差距模型 顾客层面 公司层面 服务期望 服务感知 顾客差距 服务传递 服务设计和标准 公司对顾客期望的感知 面向顾客的外部沟通 差距1 差距2 差距3 差距4 服务质量差距模型 缩小顾客差距就是提升“客户满意度” 服务差距由公司内部运营中存在的4个不足（公司差距）叠加而成 依据模型指导，需要从弥补以下4方面的企业内部运营差距入手进行客户感知的提升 认知差距（差距1）：不了解客户的需求与期望 标准差距（差距2）：未选择正确的服务质量设计和标准 交付差距（差距3）：未能按设定的服务设计和标准提供服务 宣传差距（差距4）：未能履行向客户传递的承诺 基本概念 满意度现状 满意度管理 关键举措 第十四页，共五十八页。 目录 服务理念及基本概念 认知差距 1 正确认识服务 顾客如何感知和评价服务 2 公司服务组织架构 3 服务质量管理体系 第十五页，共五十八页。 客户服务部 品质管理部 市场部 集客部 数据部 网络部 客户服务中心 数据业务中心 互联网中心 信息技术中心 服务职能回归 新 定 位 服务质量管理 业务服务流程管理 营业厅 资费 促销 VIP 积分 集团客户经理服务 集团信息化产品 集团业务 自有业务 合作类业务 产品质量 网络质量 全业务质量 热线 电子渠道 12580 增值业务营销 互联网业务运营 电子渠道支撑 无线城市运营 系统支撑质量 江苏移动省公司创新成立品质管理部，原客户服务部服务职能回归省公司各业务部门。品质管理部主要定位为： ----以客户为导向、以投诉为抓手，梳理相关业务与服务流程，促进流程衔接及部门协同，同时对产品、生产和服务质量进行全程监控、考核。 三、江苏移动服务职能调整 第十六页，共五十八页。 品管部职责 主要负责公司服务质量管理和业务服务流程管理。 服务质量管理 业务服务流程管理 流程规范管理 运营质量监控 投诉管理 客户满意度管理 流程测试与评估 流程审核 流程优化 客户需求 和体验管理 第十七页，共五十八页。 从强调考核的结果导向向强调管控的过程导向转变 从事后补救的临时措施向主动预防的长效机制转变 从单兵作战的局部管理向专业协同的全局管理转变 观念 执行 1 2 3 定位 服务不再是一个服务部门的事，而是全公司、全员、全过程的参与； 客户导向的思维逐渐渗透至每个岗位的员工和每一项工作中。 品质管理部在客户服务管理方面既是裁判员更是教练员，一方面对各部门的服务质量结果进行判定，更重要的是在日常的运营中对各部门进行支撑，帮助其解决重大跨部门问题。 通过溯源机制，以流程的视角，解决客户端到端的服务问题，系统性全面提升服务质量 服务质量管理总体思路 第十八页，共五十八页。 目录 服务理念和基本概念 服务质量管理体系 认知差距 1 标准差距 2 认知差距 交付差距 3 宣传差距 4 第十九页，共五十八页。 差距1产生的主要原因 客户需求是一切工作的出发点，要想提供优异的服务，弥合所有的差距，第一步就是要找出顾客期望。 不充分的营销研究 顾客期望 公司感知顾客期望 不够重视客户关系 差距 1 服务补救不足 缺少自下而上的沟通 本课程讨论重点： 顾客服务期望 顾客需求调查 服务补救 第二十页，共五十八页。 如何收集及运用客户需求？ 丰富调研渠道：统筹运用营业厅、第三方、网站、短信、热线等多渠道，建立周期性与日常性调研相结合的调研数据采集体系； 完善调研手段：综合运用问卷调查、神秘顾客、客户投诉、顾客焦点小组访谈、员工调查等手段，收集客户需求 建立客户需求闭环管理机制 完善客户需求收集渠道 以是否满足客户需求为重要标准，建立产品和业务的准入机制，从源头提高产品质量。 基于客户需求制定和修订产品质量标准、服务标准/流程 基于客户感知开展对网络、业务支撑、客户服务的管理考核 强化客户感知应用 建立客户需求的收集、分析、评估和反馈的闭环管理机制。 明确各部门在客户需求管理过程中的职责，确保客户需求的转化在各个环节都能够得到及时有效的响应。 客户服务期望 客户需求调查 服务补救 第二十一页，共五十八页。 了解客户需求和期望，梳理客户感知要素 2011年，公司开展了1.2万有效样本的客户定量调查研究，了解客户的服务需求和期望，从客户感知出发对满意度测评和考核进行重新架构，梳理出三大类19个客户感知要素。 网络类 业务类 网络覆盖/信号强度 语音通话质量 手机上网质量 资费套餐 价格水平 促销活动 新业务 宣传 定制终端 服务类 账单服务 业务办理 提醒服务 服务人员 信息安全 热线服务 营业厅服务 电子渠道服务 充值缴费服务 咨询投诉服务 客户服务期望 客户需求调查 服务补救 三大类19个客户感知要素 围绕19个客户感知要素开展服务工作 第二十二页，