公司流程管理.ppt

现代价值链：从客户开始 销售渠道 客户偏好 产品服务 投入，原材料 资产/核心能力 第六十一页，共一百零五页。 价值系统 供应商 的价值链 企业的 价值链 销售渠道 的价值链 客户的 价值链 上游价值链 企业价值链 下游价值链 第六十二页，共一百零五页。 （2）核心业务流程（KOTLER） 新产品的实现过程 存货管理过程 顾客探测和维系 订单——付款过程 顾客服务过程 第六十三页，共一百零五页。 思念公司核心业务流程：6个（2级流程） 战略开发流程：这个流程中包括了确定思念公司方向的各种决策流程。这一流程的主要目标是按照长期的战略意图来整合思念公司的活动，以便最好地满足顾客的需要。 产品/业务开发流程：这个流程也属于战略范畴，包括确定思念公司产品和业务组合的各种决策流程。 第六十四页，共一百零五页。 顾客界面流程：这一流程位于思念公司的前线，旨在理解、确定并超越顾客的期望。这一目标的实现取决于对于顾客知觉的积极管理以及对顾客满意的高度重视。 集成供应链流程：这一流程属于战术层次，它通过整合市场信息和运营计划，来实现思念公司资源配置最佳化。它是对源自供应商、流至制造系统和主要分销商的信息流和物流的有机协调，旨在实现系统成本的最小并维持一定的服务水准。 第六十五页，共一百零五页。 订单实现流程：这一流程的基本目的在于以最有效的方式精确地实现顾客的要求。 基础设施和能力开发流程：这一流程力求思念公司的有形资产与其他核心流程的协调开发，旨在为现在及未来的思念公司运营创建一个反应灵敏且是成本效益的平台。 第六十六页，共一百零五页。 3.3流程评价 由于思念公司是一个市场驱动型企业，设计和评价其业务流程时，需要明确市场和市场上顾客的需求。 第六十七页，共一百零五页。 评估是基于部分现状、部分未来 了解现状流程 设计未来流程 评估现状 评估时两类流程都考虑 * 第六十八页，共一百零五页。 流程中发生的一切可以归为两个范畴： 增值活动+非增值活动。 第六十九页，共一百零五页。 流程评价表 流程 流程目标 目标衡量 目标评估 需求（L,M,H） 当前绩效（L,M,H） 绩效差距 顾客界面流程 增加净收益 增加零售商渗透率 提高顾客满意水准 购买意愿和顾客感觉质量 外部 H L 大 第七十页，共一百零五页。 瓶颈流程的确定 流程 绩效差距S,M,L 战略重要性1~10 经济利益L,M,H 获利时期St,Mt,Lt 变革的风险L,M,H 所需资源L,M,H 瓶颈度L,M,H (S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期，长期） 第七十一页，共一百零五页。 设计流程时可以使用的一个绩效指标是通流效率（throughput efficiency）。 通流效率=（工作占时间÷系统总时间） ×100% 举例：有一家保险公司发现，尽管一份保险申请的实际处理时间只需要17分钟，但整个程序却需要22天。 第七十二页，共一百零五页。 流程评价需要整体地观察公司 * 第七十三页，共一百零五页。 3.4流程系统化改造：创新 （1）业务流程设计的基本方法：ESIA 清除——Eliminate 简化——Simply 整合——Integrate 自动化——Automate 第七十四页，共一百零五页。 清除 过量生产，等待时间，运输，加工，库存，缺陷/失误，重复，重排格式，检验，协调 JUST IN TIME，及时制 第七十五页，共一百零五页。 组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板 第二十九页，共一百零五页。 业务流程管理按变革的程度可分为三个层次 第三十页，共一百零五页。 （1）业务流程建立和规范：设计原则 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快 第三十一页，共一百零五页。 在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的 第三十二页，共一百零五页。 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对