基于素质模型的人才培养.ppt

* 下载：/view/fdd598db5022aaea998f0f69.html * * （1、复合性人才）：日本企业是实行轮岗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。 （4、变相淘汰）：一方面，对于那些能力不足，但与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会，看他是否还有潜能可以挖掘，如果还不能达到企业要求，则可让他就此退出。另一方面，对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业则可顺理成章地将其清除。 * 1、现在大部分企业发展非常快速，业务发展的速度很快，一个企业要发展，扩大市场或成立一个新部门，那我们HR和老板所想到的第一个问题，就应该是安排谁去负责这个部门？但人才的培养速度却跟不上，这就是为什么老板们都这么重视人才培养这个问题。 现在，每个公司都在拼命的吸纳人才，那是不是人才越多越好呢？ 案例：广东某一中小型企业的老板特别重视公司人才梯队建设，于是他花了大价钱请了一个500强企业的HRM过来负责公司人才梯队建设。这位人力资源经理过来后就告诉老板：很多公司都通过做关键人才储备来推动公司人才梯队建设，我们公司也应该这样去做。 老板觉得这是一个很好的建议，然后就询问该应该怎么做，于是人力经理说：以前的公司是给每一个关键岗位上都储备一个接班人。老板说，好，我们也这么干吧。 于是，主管噼里啪啦的就给每一个部门经理下设了一个副职，或内部提拔，后外部招聘。干部队伍很快就庞大起来，可是公司的业绩仍旧没有起色，相反因为副职的存在，导致每个部门沟通成本骤升、决策的速度立即放缓，该企业很快丧失了快速响应外部客户需求的优势，企业业绩逐步下降，一年以后，该公司老板果断辞退了那位HRM，并大幅精简干部队伍。 因此从表面是看，人才是越多越好，但实际拥有人才的同时也是需要付出更多的成本，这里一个法则： 123法则：用一个人，给两个人的薪水，做三个人的事。有人说这个法则太严厉了，又换了另外一个法则， 345法则：用三个人，给四份薪水，做五个人的事 所以我们用人和培养人最好记住这一点。 2、很多人认为培养就是培训，认为业绩不好，就是培训不到位，希望通过培养解决人才的一切问题； 所以企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了N多课程，但结果绝对是千篇一律的“三动”现象：课程感动，想想激动，回来不动； 大多数人才培养工作总是自觉或不自觉地走入了误区，没有建立以能力模型为核心的人才培养理念和方法，所以人才梯队建设总是雷声大、雨点小，开花多、结果少的情况；人力资源永远滞后于组织经营之所需。 3、还有就是培训、培养的工作都是我们HR的事，我缺人HR要给我随时提供，我的人绩效差HR要给他们做培训和培养，甚至我的人没积极性HR要给我激励，认为HR是万能的，直级经理的角色定位和管理意识非常不正确；《商业评论》HR的四宗罪 4、还有就是缺乏培训资源，没有自己的内部讲师团和课程体系，培训课程设计不合理，针对性不强，也没有内部的讲师团队，无法进行有效、有针对性的培训； 5、业务太忙，教会了徒弟饿死了师傅。很多老员工，资深员工、甚至管理人员是不愿意培养新人的，因为一旦新人培养出来，他的位置就坐不住了，就要被人替代，那么这是最常见的问题。 我们说人才培养 ，就是这个人现在不是干部，但是一旦有需要就随时可以上岗。麦当劳全国开店，肯德基全国开店，沃尔玛全国开店，家乐福全国开店，百事可乐全国开店，他们手中随时维持40至50个储备干部。 嘉禾装饰，开分店，十几个分店，后备店面经理10个。 * * 所有企业的老板都会遇到的一个共性问题是，我的业务很好、发展很快、扩张很快，但我派不出人，没有人派，没有管理的梯队，难度在于我们讲的管理人员和梯队建设需要的时间和周期很长，需要做更加充分的准备和投资，所以投资管理人员梯队建设是一个非常长线的投资，就象巴菲特做股票，短期效益不一定看得，但总的投资效率很好，所以我们一定要注意管理人才梯队的长线投资问题。 * * “千军易得，一将难求”。[人才的贡献公司支付的报酬 ] 当今职场盛行四种“才”： 人材，可造之材，需要雕琢，但目前能力不够； 人才，通常的人才，是企业里的干才、将