供应链经营管理——专精需求.ppt

塑造需求選擇適合你供應鏈的顧客 改善需求面貌最重要的一件事情，是確定你所服務的顧客是對的。 不論你把供應鏈設計得多好，它也不可能滿足各種不同類型顧客的需求。 第三十页，共四十九页。 塑造需求許多顧客吃掉企業的利潤 竭盡力量追求營收通常會使企業無法看到賠錢服務顧客所造成的損失。大部分企業不清楚是哪些顧客為他們帶來利潤。 以利潤而非銷售額為衡量基準時，將會發現比80:20法則更為極端的現象，因為利潤可能會落入負數範圍。 只要設計供應鏈將這些無利潤顧客轉移到其他地方去，都會對利潤產生極大的貢獻。 第三十一页，共四十九页。 塑造需求階層式定價能清除賠錢顧客 把顧客趕走的想法聽起來可能很怪異，但是如果能帶來利潤的劇增，這或許是個最明智的選擇。 如果你能找出這些賠錢顧客造成利潤損失的背後原因，或許你可以改變成本或是價格，並讓這些顧客為你帶來利潤。 通常，對績效要求最高的顧客也會對價格要求做最大的讓步。對抗這種懲罰性行為的一個方法是，根據不同服務水準設定階層式定價結構，然後拒絕在優質服務上提供折扣。 第三十二页，共四十九页。 塑造需求運用目標銷售法避免未來的問題 清除賠錢顧客只解決了一半的問題，另一半是要避免未來還有這樣的顧客。 最簡單的方法就是，確保你的行銷及銷售訊息吸引到對的顧客，這意味著要非常清楚你的獨特競爭優勢所在。 第三十三页，共四十九页。 塑造需求你必須在每一階層結合誘因 對顧客要有所選擇的想法，有些經理人可能會覺得是種激進的觀念，但這絕不會比針對供應商做選擇來得激進。 供應鏈間持續合作的關鍵在於結合每個人的動機與誘因。如果你帶進來的顧客需求及預期無法配合供應鏈的能力，要結合這些動機就變得很困難。 根據利潤、業績品質提撥銷售佣金是不錯的方法 第三十四页，共四十九页。 塑造需求剔除會傷害供應鏈的產品 如同服務正確顧客對塑造需求非常地重要，正確選擇欲銷售的產品也很重要。 在以供應鏈為基礎的新競爭型態裡，銷售不配適供應鏈的產品是個很難取得正當性的決策。 這不僅僅只是以具成本效益方式在供應鏈中運送這些特殊產品的問題，最大的問題是它們的要求會使整個供應鏈無法達到最高的績效。 第三十五页，共四十九页。 智勝文化事業有限公司製作 供應鏈經營管理 蘇雄義、陳培光、黃明顯 審訂 智勝文化事業有限公司製作 供應鏈經營管理 蘇雄義、陳培光、黃明顯 審訂 第十三章 專精需求 第一页，共四十九页。 本章大綱 瞭解顧客 分析產品 塑造需求 穩定需求 第二页，共四十九页。 瞭解顧客設計工作通常使用軟體工具 隨著軟體的進步，設計供應鏈比過去容易多了。 規劃人員現在可以使用軟體自動產生設計所需的各項數值。 因為有這些功能強大的工具在手邊，供應鏈經理可以將他們的注意力集中在分析需求、定義目標及發現限制這些高層次的工作上。 第三页，共四十九页。 瞭解顧客顧客區位驅動設計 這個程序的起點是進行需求的地理分析。 這項分析可以是在地圖上點出顧客位置這麼簡單，也可以是將消費者輪廓資料與以收入或其他特徵予以分層的人口密度數據結合那麼複雜。 如果顧客數目眾多，必須先進行分群。將顧客分群的工具非常多，其中最簡單的是利用郵遞區號。 第四页，共四十九页。 瞭解顧客顧客購買型態影響要求 除了分析顧客購買產品的數量及種類外，觀察他們的實際購買型態也是非常重要。這項分析應該著重在五個主要因素：產品總量、訂購頻率、批量、產品組合、顧客服務水準要求 第五页，共四十九页。 瞭解顧客圖13.1 顧客購買型態 第六页，共四十九页。 瞭解顧客依顧客設定不同顧客水準可能具有成本效益 分析個別顧客的顧客服務水準可以幫助你辨認出供應鏈裡重要節約成本的機會。 有些企業非常自豪於設定高標準的CSL並提供給所有顧客，但是提供超過顧客實際需要的服務可能會造成浪費，因為維持高服務水準的成本非常的大。 一個較具成本效益的方法，是根據不同顧客的需求改變CSL，減少對低需求顧客太多的服務，同時也避免提供高需求顧客無法接受的服務。 第七页，共四十九页。 瞭解顧客圖13.2 設定顧客服務水準 第八页，共四十九页。 瞭解顧客檢查看看需求形態是否依區域變化 一旦完成顧客購買型態之分析，下一個步驟就是找出他們如何購買及在那裡購買的關聯性。 企業顧客銷售量的分配通常呈現柏拉圖型態：20%的頂端顧客占了80%的銷售量。因此，將頂端顧客所在區位納入需求之地理分析將有所幫助。 第九页，共四十九页。 瞭解顧客顧客應該只需分成少數幾群 如果顧客同質性相當高，可以構建一個固定的供應鏈來滿足所有的需求。 可將顧客區分成相對少的幾種類型，並設計一個具有足夠彈性的供應鏈來滿足不同的需求，但又不會增加不必要的成本。 第十页，共四十九页。 瞭解顧客這些顧客群的需要可能非常不同 例如，假