MBA《高级管理学》教学课件.ppt

3、直线--职能制组织结构形式 厂 长 人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科 车间主任 车间主任 车间主任 材料室 质量室 班组 班组 班组 直线-职能制组织结构 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：中型企业 4、事业部制组织结构形式 总经理 人事部 财务部 开发部 投资部 事业部 事业部 事业部 技术部 销售部 采购部 工厂A 工厂B 事业部制组织结构 特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团 如何有效实施事业部制 公司足够大 总公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场 要有独立的利益 要有足够的权力 5、矩阵制组织结构形式 矩阵制图示： L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4 矩阵制组织结构 特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目 组织设计原则 战略目标原则 有效性原则 分工与写作原则 统一指挥原则 合理的管理幅度原则 权责对等原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则 三、团队组织与团队管理 团队的定义：在可操作的范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。 团队是一个组织，是一种组织的特殊形式。它可以是一个正式组织，他也可能是一个非正式组织。 为什么要有团队。 影响集权与分权程度的主要因素 4） 对方针政策一致性的要求和决策的重要程度： 方针政策的一致性要求集权； 重大决策更加集权，次要决策更加以分权。 5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权  （六）正式化 1. 正式化是指一项工作标准化的程度，以及员工行为受规则和程序影响的程度。 2. 早期的管理学者希望组织是相当正式的，因为正式化完全符合科层制组织的要求。 3. 今天，组织很少依赖严格的规章制度和标准去指导和规范员工的行为。例 例 下午2:37，在一家全国性的大型杂货的某间分店，一位顾客拿来一卷胶卷，要求当天冲洗出来，商店的规定是当天冲洗的胶卷必须在下午2：00以前送到，店员知道他应当遵守这样的规定，但同时他希望满足顾客的要求，因为他知道胶卷可以在当天洗出来。他决定答应顾客的要求，收下他的胶卷，但这样做有为公司的决定，他希望经理不会发现这件事。 分析 这位员工做错了吗？他的确“违反”了规定，但通过“违反”规定，他实质上增加了公司的收入，并为顾客提供了优质服务。考虑到许多情况下规章制度太过严格，很多组织给予员工一定的自由度，让他们可以自由地做出最符合情况的决策。但这并不意味着可以抛弃组织中所有的规则，因为总有一些规则是员工必须遵守的----应当向员工解释这些规则，让他们知道为什么必须遵守，但对另外一些规则，则应让员工根据具体情况灵活把握。 三、影响结构选择 机械式结构与柔性结构 组织发展不同阶段对组织结构的选择 （一）机械式结构与有机结构 机械式组织，也称科层制组织。指挥链原则保证了正式的职权等级。保持小的管理幅度创造了高耸的、非人格化的结构。高度的工作专门化造就了简单的、常规的和标准化的工作。 有机式形式与机械式恰恰相反，它是一种有高度适应性的组织形式。有机式组织松散的结构便于其根据需求迅速变化。有机式组织的集权化水平低。 刚性管理与柔性管理的优缺点 刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统. （二）组织发展的阶段 格雷钠的组织成长理论： 企业组织的成长过程，可以划分为具有显著差异的特征性阶段，每个成长阶段都需要不同的决策者思维成长策略，但恰恰是这样的成长策略和措施，又成为引发（下一阶段）的组织危机的因素。企业组织就是在快速发展与相应的组织危机二者交替中前进的。 第一阶段：通过创造性的成长阶段 这个阶段企业规模很小，企业是一个年轻的企业。其特点