中青旅旅游业务战略报告.ppt

4) 对旅行社的服务平台 在后台服务体系基本确立的基础上，形成针对旅行社——实质上是针对目标客户（商务旅游、观光旅游、专题旅游等）的服务支持平台。 5) CRM 通过建立对细分客户、细分市场的营销基础，建立和拓宽获取商机的渠道，同时将商机和客户的信息由公司统一管理。 商务卡运营业务 第一百二十七页，共一百八十五页。 4、商务卡的开发 商务卡计划每年发放1000万张，获取有效顾客200万人次。具体运营目标如下： 2002年发卡1000万张开发顾客50万人； 2003年发卡1000万张开发顾客70万人； 2004年发卡1000万张开发顾客100万人； 合计有效顾客100万人。 5、顾客聚集目标 至2004年，中青旅通过商务卡开发的顾客可达100万人，通过现有的营销模式开发的顾客保守估计可达100万人，合计200万人，保守估计纯利可达1.5亿元人民币。更宝贵的是200万的目标顾客，完全可以促使中青旅获得绝对的竞争优势，成为问之无愧的产业领先者。 商务卡运营业务 第一百二十八页，共一百八十五页。 6、中青旅的能力与面临的挑战 能力： 中青旅对预订中心的整合，是商务卡服务项目体系形成基础； 青旅在线、ERP与CRM的开发是形成信息平台的基础建设； 中青旅的品牌优势和资源条件是发行商务卡的有利条件。 挑战 ： 形成统一服务平台的意愿； 短期回报的压力； 与其他业务融合带来管理上的难度。 7、成功要素 对目标客户的甄选与维护； 分销渠道的选择与管理； 整合营销传播与品牌提升； 后台资源整合与产品创新； 服务平台及服务体系的建立。 商务卡运营业务 第一百二十九页，共一百八十五页。 8、战略意义 1）开发并保持长期顾客； 2）在竞争中获取顾客资源优势； 3）为中青旅的一体化战略创造顾客基础； 4）形成建立信息平台的契机和专业队伍； 5）只有在掌握顾客的基础上才具有整合旅游行业价值链的基础； 6）用顾客的聚集，将公司未来的相关产业投资或多元投资有机的结合起来。 商务卡运营业务 第一百三十页，共一百八十五页。 　（1）前台难以形成基于细分市场的营销体系 　　由于旅游客户群体广、地域分布分散，公司的各种客户界面可能会遭遇不同层次与需求的客户，前台基于客户分类的营销分工体系较难建立。然而，由于客户需求的多样化且不明确，客户的引导需要不同专业型的人员负责，在客观上需要在前台统一客户界面的前提下，以流程为导向，完成客户的甄选与引导。 　（2）前后台界线互融，功能较难划分 　　由于旅游客户界面的触点广，客户对旅游作业的各环节都有提出需求的可能，因此，前后台之间界线在一定程度上是互融的。基于前后台专业化分工的业务流程，在实施过程中，可能会因业务人员的习惯和利益等原因在一个时期内产生较大的改革成本，并造成效率下降。为有效建立组织内部协作分工体系，支撑规模扩张，在业务流程上必须作出特殊的安排。 　 难 点 第九十五页，共一百八十五页。 （3）系统标准化运作需提高柔性能力 　　客户的需求具有较大的突发性与个性化，尤其对于侃价能力强的客户而言更为突出；旅游作业涉及面广、流程长，后台需整合多种资源，不可控资源或因素的存在会加大操作难度。因此，要求前后台具有应对突发需求和情况的能力。若对后台资源的掌控力弱，会使工作流的内部耗费成本增加，并带来风险损失。因此，提高整体应变能力，使突发性需求转化为可规划的作业，减少不可控因素对系统运作的破坏力，提高企业整体系统效率应是业务流程与组织结构设计应重点考虑的问题。 难 点 第九十六页，共一百八十五页。 （五）入境市场运营 第九十七页，共一百八十五页。 入境市场的运营一直是中青旅旅行社产业中的金牛型业务，但是最近它却受到了一些打击，有逐渐走向衰退的趋势。主要表现在：一，其境外市场的合作伙伴业务纷纷前移，或采取设立合资公司的作法，或指定酒店等业务，使入境市场的整体份额与单位产品利润受到了较大的冲击；二，大规模地在境外设立办事处，以中青旅的资源、经验能力、发展历史以及竞争力来看是不现实的！ 但是，加入WTO和北京申奥成功将会使中国整个入境市场面临一个很好的机会，中青旅应抓住这个机会，通过对入境市场进行彻底的整合，保持并提高在入境市场中的市场份额。 入境市场现状与未来 第九十八页，共一百八十五页。 其一，境外旅行社组织的团队入境旅游，中青旅对这部分市场的掌握能力愈发变弱。 其二，组织境外的入境散客。这部分市场份额较大，但是进入运营的企业不多，其原因主要是入境散客组织规划难度较大，对组织的管理能力与灵活性要求较高，同时中国的入境顾客总体规模不大