乌苏里江制药有限公司发展战略咨询项目建议书—新华信.ppt

新华信为某企业设计的职业发展计划（摘录） 划分标准 管理序列 划分标准 初级管理者 中级管理者 高级管理者 资深管理者 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 应具有较强的计划、组织和协调能力，并且有较丰富的管理工作经验，知识结构比较全面。 应具有很强的计划、组织和协调能力，并且有十分丰富的管理工作经验，知识结构系统且知识面广阔。 应具有极强的计划、组织和协调能力，具有很强的战略思考能力，开阔的国际视野，以及丰富的国际性企业管理经验。 中级管理者 高级管理者 资深管理者 举例 第六十三页，共一百二十三页。 人力资源规划和职业发展规划有助于乌苏里制药发展成为知识型和学习型组织，保证企业不断进步 提出职业发展要求 找到与上一级别的差距 学习/接受培训 能力提高，达到晋级要求 横向或纵向晋级 在新的岗位做出更多贡献 循环 有针对性地不断输入新的知识，变“要我学习”为“我要学习” 知识的积累为企业创造更多的价值 第六十四页，共一百二十三页。 步骤三 管理架构和管理模式 明确集团企业定位 集团总部应成为决策中心、投资中心、战略研究中心、和信息中心 行使三大权利：重大经营决策权、经营者选择权、收益分配权 实施四项管理：战略管理、预算管理、运营监控、产权事务管理 总部机构重组后主要增值服务手段 兼并收购、开发新产业、地理扩张、资金管理、企业资产重组、改善企业业绩、改善经营技能、信息集散、建立共享功能 管理架构和管理模式 步骤三 公司总部定位 组织架构设计 子公司管理模式确定 第六十五页，共一百二十三页。 明确总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则 兼并收购 开发新产业 地理扩张 资金管理 企业资产重组 改善企业业绩 改善经营技能 信息集散 建立共享功能 集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展； 集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能； 总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预； 集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。 主要增值手段 设 计 原 则 为整个集团及下属企业的运作创造价值 第六十六页，共一百二十三页。 步骤三 管理架构和管理模式 根据流程为导向、战略为核心的基本原则，调整和明确机构功能职责和协调机制 依据目标业务流程确定部门设置； 组织联合项目组针对组织结构、部门/岗位设置进行讨论； 征求各职能部门建议及意见，保证部门设置后的关键职责的有效履行。 和客户一起来就相关的组织架构进行设计和协调,在必要的情况下进行组织结构的调整 管理架构和管理模式 步骤三 公司总部定位 组织架构设计 子公司管理模式确定 第六十七页，共一百二十三页。 新华信设计组织结构遵循的基本原则——以企业的发展战略为核心，从流程的角度进行优化 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施 第六十八页，共一百二十三页。 公司战略目标： 成本优势 效率第一 稳步发展 分析乌苏里制药公司战略目标与其配合组织结构之间的关系 公司战略目标： 独特性 领先创新 反应灵活 公司 战略目标 职能化 结构 设置部门间 任务组，综合组的 职能化结构 矩阵式 结构 事业部制 结构 工作组式 结构 第六十九页，共一百二十三页。 互动型 根据乌苏里制药的战略要求和业务特点，新华信将按照其各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构 各职能单位之间的合作依赖形式 所要求的组织协调方式 决策链 标准化流程 规章制度 计划和时间表 事先安排会议计划 部门间负责联络的角色 非计划性的会议 工作小组 任务负责组 项目经理