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北京多星企业管理咨询公司 工艺设计流程改善建议 改善建议 建议将车间工艺管理员岗位删除，由车间设备工段长承担他目前的工作。（现维修组织、质量检查） 工艺设计流程中的11、12、15三个环节上的职能由车间工段长执行。由技术处工艺管理员直接下达给工段长 车间工段长具体负责工艺参数的实施、控制和改进。在执行工艺上机时，工段长依据工艺参数的范围和设备具体状况，进行合理的实施。同时，工段长依据产品质量情况对上机的工艺参数进行控制和允许范围的工艺改进。由设备处试验工检验工艺质量，将结果反馈给技术处工艺管理员 第六十二页，共一百二十二页。 北京多星企业管理咨询公司 工艺设计流程改善建议 预计效果 缩短了改纺工艺调整信息传递时间，提高了工作效率 由于工段长对设备性能和状态，以及设备上的工艺，造成质量问题的原因的了解优于车间工艺员，由他直接执行工艺调整指令，并根据具体情况进行改进，可以更好的提高产品质量 明确了工艺质量职责 减少了车间人员 第六十三页，共一百二十二页。 北京多星企业管理咨询公司 工艺设计流程改善建议 要求 鉴于目前工段长多是由设备维修工人任职，缺乏应有的理论知识的现状，需提高车间工段长的理论知识水平，达到新的岗位职责要求 技术员目前协助工段长完成图纸 测绘的功能。技术员是自设岗，是工人岗位，干部身份。这些配件图纸的测绘功能应是设备处的功能。设备处配两个人即可满足使用。技术员可以承担工段长的职能，但工段长不能执行技术员的功能。 设备处定有对设备维修备件的测绘职能，也设定了“绘图员”岗位，但现在缺员。建议应当健全，负担全厂设备维修部件的测绘工作。 第六十四页，共一百二十二页。 北京多星企业管理咨询公司 设备维修月度计划制订和变更流程改善建议 设备维修月度计划制订和变更现状流程的问题 车间主任一不掌握设备状态现状，二不掌握生产计划，无法平衡生产计划与维修计划的矛盾，无法平衡维修机台的先后顺序，车间主任审查实际上是走形式，设备维修月度计划制订现状流程中第2环节是冗余环节。 设备维修月度计划变更现状流程中第2环节生产计划与维修计划的矛盾导致变更维修计划的上报、审批环节，增加了工作量，并导致安排生产的时间延误 第六十五页，共一百二十二页。 北京多星企业管理咨询公司 设备维修月度计划制订和变更流程改善建议 改善建议 设备维修月度维修计划制订流程中，将车间主任审查改为车间计划员审查。发现生产计划与维修计划有矛盾时，车间计划员可以进行调整和平衡，并同设备处沟通 设备维修月度计划变更流程中第2环节仍然出现时，由车间计划员直接与车间工段长协调，删除第4环节 第六十六页，共一百二十二页。 北京多星企业管理咨询公司 设备维修月度计划制订和变更流程改善建议 预计效果 从根本上减少了生产计划与设备维修计划矛盾情况的发生 减少了信息传递的过程 设备维修的明确落实在设备处 第六十七页，共一百二十二页。 北京多星企业管理咨询公司 车间辅助材料领用流程改善建议 车间辅助材料领用现状流程存在的问题 设置车间材料库和工段材料库，由于材料分散保管储备在不同车间和工段的材料库中，供应处一是无法全盘调剂使用通用的车间库存材料，造成为满足一个车间的需要而不必的采购；二是车间内部形成储备，供应处不能掌握，仍然要按物资的最低储备定额进行正常的物资储备，导致重复储备，使储备资金成倍增加，不利于流动资金的周转。 因设置车间材料库和工段材料库，增加了车间材料员和工段材料员的岗位。无论这些岗位是厂内核定的还是自设的，都是可精简的冗员。 材料领用手续存在不必要的环节。 第六十八页，共一百二十二页。 北京多星企业管理咨询公司 车间辅助材料领用流程改善建议 改善建议 去掉车间材料库和工段材料库，所有辅助材料由供应处仓库统一保管和发放； 供应处机配件仓库管理员实行四班三运转； 车间轮班和工段用料时，由轮班长和工段长签领料单，工人到供应处仓库登记领取； 供应处设置定额领料卡，发放到车间和工段和轮班，由供应处仓库保管员严格按照车间领用材料计划和定额实行发料。 第六十九页，共一百二十二页。 北京多星企业管理咨询公司 车间辅助材料领用流程改善建议 预计效果 减少库存材料的资金占压 减少车间冗员 第七十页，共一百二十二页。 北京多星企业管理咨询公司 生产计划下达流程改善建议 生产计划下达现状流程存在的问题 流程过长，无法满足对客户需求的快速反应。生产计划下达到车间要经过4个审核或审批的环节。与生产计划配套的原棉/化纤采购计划需经销处长和经销副总两层批准 销售计划缺乏对市场趋势的预测，导致自己组织生产的产品存在滞销的风险，同时按生产计划做出的采购计划没有考虑资金平衡，制定出的计划不完全具备可实施性。 第七十一页，共一百二十二页。 北京多星企业管理咨询公司 生产计划下达流程改善建议 协调工作多，难以迅速