《管理学》整套教学课件.ppt

五种典型的领导方式 1) (1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差； 2) (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，增进同事和下级对自己的良好感情，营造和谐的组织气氛，但不关心生产； 3) (9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人； 五种典型的领导方式 4) (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心，努力协调各项活动，生产任务完成得好，员工关系协调，士气旺盛，员工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式； 5) (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足员工需要之间的平衡，倾向于维持现状。 管理方格理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出改进的方向。 现实中的领导者虽然不一定都能够达到对生产与对人的同等的高强度的关心，但在一定程度上使两者结合起来，这不仅是必要的，也是可能的。 哪种领导方式最佳要看实际工作情况，最有效的领导方式不是一成不变的，要依情况而定。 5.4 权变理论 5.4.1 连续统一体理论 5.4.2 领导的权变模型 5.4.3 生命周期理论 5.4.4 途径——目标理论 5.4.5 领导者参与模型 领导权变理论发展概况 从20世纪60年代后期，随着权变理论的出现，又产生了领导的权变理论或情境理论。 该理论认为，并没有万能的、固定不变的有效领导类型，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合，应当根据情境之不同而采取不同的领导方式方为有效。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。领导权变理论是在领导特质理论和行为理论的基础上发展起来的。 5.4.1 连续统一体理论 1958年，美国管理学家坦南鲍姆和施密特提出了领导方式的连续统一体理论。 他们认为，并不存在一种固定的理想模式，在领导者与下属的关系中，究竟应当给予下属多少参与决策的机会，是采取专制的命令型更好一些，还是采取民主的参与型更好一些，取决于多种相关因素，因而要采取随机相宜的态度。在专制独裁型和民主参与型两种极端的领导方式中间，存在着许多种过渡型的领导方式，这些不同的领导方式构成一个连续的统一体。 坦南鲍姆和施米特认为，对上述七种领导方式，不能说哪一种总是正确的，或哪一种总是错误的。人们究竟应当采取哪一种领导方式，不能一概而论，应主要考虑以下三个方面的相关条件而定： 1) 领导者方面的条件 ； 2) 下属方面的条件 ； 3) 组织环境方面的条件 。 领导者方面的条件 包括领导者自己的价值观念，对下属的信任程度，他的领导个性（是倾向于专制的，还是倾向于民主的）等。 下属方面的条件 包括下属人员独立性的需要程度，是否愿意承担责任，对有关问题的关心程度，对不确定情况的安全感，对组织目标是否理解，在参与决策方面的知识、经验、能力等。 组织环境方面的条件 包括组织的价值标准和传统，组织的规模，集体的协作经验，决策问题的性质及其紧迫程度等。 5.4.2 领导的权变模型 美国管理学家弗雷德·费德勒在大量实证调查研究的基础上提出了有效领导的权变模型。 他认为任何领导方式均可能有效，其有效性取决于领导方式与所处的环境是否适应。影响领导有效性的环境因素主要有下列三个方面： 1） 领导者与下属的关系 ； 2）任务结构 ； 3）职位权力 。 领导者与下属的关系 领导者得到下属拥护和支持的程度，如领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他等。 如果双方高度信任、互相尊重支持、密切合作，则上下级关系是好的；反之，则关系是差的。 任务结构 下属所从事工作的程序化、明确化的程度，如工作的目标、方法、步骤等是否清楚。 如果工作任务是例行性、常规化、容易理解和有章可循的，则这种工作任务的结构是明确的；反之，则属于不明确或低结构化的工作任务。 职位权力 领导者的职位所能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有