战略管理（第三版）期末检测试题含答案.docVIP

PAGE PAGE 1 《 战略管理 》期末 A卷考试题 （下述 题全作计100分， 两小时完卷） 试题全文： 案例一： 本田VS雅马哈：战略之争 先发制人：本田崛起秘诀 在高速增长的市场上，为了“先发制人”，企业必须比竞争对手发展得更快，也就是说，要抢在对手之前提高销售额，从而扩大市场占有率。而一旦获得高增长率，以后只需继续保持“先发制人”就能万事大吉。假如销售额比竞争对手高，就可以降低成本，而成本下降，经济效益就可提高，资金也将变雄厚，这样贷款也将变得容易，会有足够的资金再投入，又能进一步扩大市场份额，进入下一轮“先发制人”循环。 在20世纪50年代以后，当时的日本摩托车市场以每年40%的势头增长，行业的首席宝座数易其主。最初是东发公司，其占有率为22%，本田居次席，为20%。但在此后的5年间，本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位，夺得了44%的市场份额。 东发的市场占有率下降到4%，被迫让出了头把交椅。究其根源，在于面对迅速增长的市场，东发一直对扩大生产下不了决心，固守旧志。而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，快速提升市场占有率，使年销售额增长了66%，并为此果断筹措了大量的银行贷款。东发则自恃第一，安于现状，没有把本田放在眼里，幸亏如此，本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场争夺中占据优势。而此时摩托车市场的年增长率已下降到9%，东发已回天乏术。在让出首席宝座后，东发一败涂地，终致破产。本田自此不断发展，实力益发雄厚，到1969年与雅马哈、铃木、川崎四分天下时，本田在日本本土的市场占有率高达55%，终成行业新领袖。 在70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓，接近饱和。本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场，实行多元化经营。而当时的日本汽车行业还很不景气，为了防止新事业的失败，本田不得不将最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，而支持那些大规模投资的，当然非摩托车部门莫属。但本田当时绝对没想到，此举竟导致了近代工业领域的一场“经典之战“。 敢与争锋：雅马哈全面狙击本田 趁本田分心于汽车事业无暇顾及摩托车业务之机，新的摩托车厂家雅马哈认为这是一个争夺世界第一的好机会，并为此不惜一切代价积极开拓市场份额。在雅马哈的猛烈攻势下，本田节节败退，l 981年，它的国内市场占有率下降到了40%，而雅马哈则由原来的l 0%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部据为已有了。后来，二者的差距又进一步缩小为1个百分点，本田为38%，雅马哈为37%，再往前走一步就将超过本田，夺取头把交椅。雅马哈确实是志在必得，把他们拥有的一切资源，全部投入到摩托车及相关产品上去，品种日趋齐全，生产能力不断提高。七十年代，雅马哈的品种是l 8种，大致为本田35种的一半。l 981年，雅马哈是60种，本田是63种，大体相当。此后，雅马哈连续不断推出18种新车型，超过了本田的l 7种。雅马哈在不断地与本田抗衡，并做得似乎不错。 雅马哈的经理终于在1981年公开露出拿下本田的意图，并大言不惭地说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”同年8月，雅马哈宣布开始建造年生产能力为l00万辆的新摩托车厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的总生产能力将达到400万辆而超过本田20万辆左右。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出，那雅马哈的国内市场占有率就将接近60%。因此，雅马哈的经理小池发出这样的檄文：“本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不甘屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家。两年内，我们要称雄世界。”而此时的本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。 双雄对决：本田击跨雅马哈 面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。一进入1978年，本田的河岛经理宣称：“在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。”本田的战术如同教科书所写的那样，主要措施是大幅降价、加强广告宣传和增加委托销售的产品库存。在竞争最激烈的时候，连最畅销的品种也降价3成、以迎合交战的需要。1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜。在价格竞争最高潮的时候，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。在宣言发布后，本田的国内市场份额从38%一路上升到43%，而雅马哈则由37%下降为23%。可见，本田的反击绝非等闲。 本田在报复战上还使用了另一种新战术，即扩充产品品种。在不到一年半的时间里，本田推出81种新车型，淘汰了32种旧车型，共变更了产品目录中的113个品种，这个数字实在令人吃惊。而雅马哈推出的新品种不过34种，只淘汰了