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美国GE公司的组织变革 美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。同时，GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司的业务从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工。 GE取得的瞩目成就其组织结构的不断变革功不可没，在GE的发展史上经历了三次大的组织结构变革，下面我们来看看这三次组织结构变革的原因与变革方式以及变革后取得的成就。 在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，开始了对通用电气公司的第一次大的组织结构变革。在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。 从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这次变革对通用的继续增长起到了至关重要的推动作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71．77亿美元增加到156．97亿美元；纯利润由3．39亿美元增加到9．31亿美元。 70年代中后期，美国经济出现停滞，通用电气公司董事长琼斯担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，于是在1977年底他开始了通用电气的第二次大的组织变革。实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，其相当于是在事业部的基础上又多了一级管理。在琼斯领导下的通用电气，其平均收益率高达29．8％，而琼斯自己也以压倒性的票数优势，荣登“最优秀CEO”的宝座。 到了80年代，在快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，企业对外界环境的反应不灵敏，于是，当时通用电气总裁杰克·韦尔奇对公司的组织结构进行了第三次大的改革。 问题：1. 第三次变革的重点应该放在哪里？ 2. 三次变革你认为哪次比较好？ 答案：1. 1）以组织的扁平化为重心阶段。 ? 2）业务重组为重心阶段，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。 3）无边界化组织阶段。 2. 通过对通用电气组织结构变革的研究，我们知道波契的“战略事 业部”变革是放权，琼斯的“执行部”变革是集权，而韦尔奇的变革是扁平化。虽然杰克·韦尔奇的扁平化取得的成就最为瞩目，但也不能否认波契、琼斯曾经的变革。从通用电气组织变革的历程来看，组织模式没有优劣之分，任何一种组织模式都有其内在的优点，也有其与生俱来的缺点。我们应该做的是发挥它的优点，避免它的缺点。 海尔的战略目标 海尔集团简介 海尔集团创业于1984年，是全球大型家电品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。 海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第8次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有10大研发中心?、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。 发展阶段简介 从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段、网络化战略阶段。 2.1名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管