第9章营销管理与直复营销.ppt

戴尔全球大事记 1984年 迈克尔·戴尔从德克萨斯大学退学，创建计算机厂商戴尔 1988年 戴尔公司通过首次公开招股发行350万股股票 1996年 戴尔公司开始通过网站销售计算机 2001年 1月戴尔公司的年销售额达到350亿美元 2004年 罗林斯成为戴尔公司CEO。在此之前，一直由戴尔担任 2005年 戴尔推出XPS台式机和笔记本系列，开始向高端PC市场进军 2006年 戴尔公司年销售额达到559.1亿美元 2006年 8月14日，戴尔公司宣布将召回410万块笔记本电池 2007年 迈克尔·戴尔取代凯文·罗林斯重新担任CEO 2008年 6月，戴尔在收入规模上重回第一，但出货量依然位居第二 2009年 戴尔全球业务重组为消费、中小企业、公共领域、大企业四大独 立部门 第二十五页，共七十七页。 戴尔中国大事记 1998年 在中国厦门开设生产及客户服务中心 1999年 在上海成立行政访问中心 2000年 “中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用 2001年 在中国总产量达到100万台 2002年 戴尔中国设计中心（CDC）落户上海 2003年 名列《财富中国》2002年中国最佳雇主评选第八位 2004年 戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门 2005年 在中国累计产量达到1000万台 2006年 戴尔中国第二家工厂在厦门落成运营，在中国的总产能提高一倍 2007年 联手国内领先零售商国美进军国内零售市场 2008年 推出全新Latitudes、Vostro、Optiplex系列产品 2009年 获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范20强’ 称号，并授予“2008年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实 施环保举措的肯定被Green Factor评为最绿色的IT品牌的称号 推出11第11代共14创新产品、服务和解决方案 第二十六页，共七十七页。 戴尔商业模式 1. 直销模式 2. 管理模式 3. 资本模式 第二十七页，共七十七页。 零库存供应链管理 CRM客户关系管理 “直线订购模式 直销模式 第二十八页，共七十七页。 CRM客户关系管理 在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。 戴尔的目标是加入对话，和客户直接坦率地交流。越是加入到对话中，越可以学习到东西，能为客户作的事情也就更多。 CRM系统为企业储存这类信息提供了标准模式，从而实现企业各部门间的信息共享，在员工与客户交流时将这些信息提供给他们使用。企业资源规划之类的系统着眼于节省支出，CRM则通过鼓励客户购买为企业增加收入。 第二十九页，共七十七页。 供应链的秘密 ———— 虚拟整合让供应链更敏捷 “虚拟整合”思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。由此看来虚拟整合也就是说反各个需要的零部件给别人做，自己只是根据客户的要求把零部件做一个整合，专注于为客户提供专业的服务。 交易引擎直接模式的强力支持 越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在ERP这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。 ERP所提价的这种这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。 第三十页，共七十七页。 供应链的过程 客户 下订单 DELL 数据库 中心 每1.5小时 数据清单 中转仓库 戴尔的全球伙伴 第三方物流公司 伯灵顿公司 DELL的供应商 管理 配货 1.5小时内 20分钟 内 每1.5小时 数据清单 根据仓库情况补货货物，自身也安排生产 第三十一页，共七十七页。 一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。这3A”恰恰是戴尔供应链的精髓所在 供应链管理中有一个最令人头疼的“牛鞭效应”——下游实际需求信息从最终客户端沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递，在达到最终源头原材料供应商时，被人为逐级放大，乃至严重扭曲失真。而企业和供应商之间充分的信息共享是减小“牛鞭效应”的有效途径。 第三十二页，共七十七页。 良