第六章社区卫生服务人力资源管理.ppt

以事业留人 1、工作中给他们施加一定的压力。 2、有施展的地方，而且还不够用，并积极创造条件培训。和分到专科的同学相比只是知识面的不同，没有“等级”的差别。同时“放电”与“充电”相结合，并根据他们的性格、兴趣，送到专科医院相关科室进修。 第三十一页，共七十八页。 3、随着时代的发展又给他们开阔眼界的机会，只要英语口语能力强可以去全科医学发展较好的国家如美国、加拿大等参观学习。 4符合条件者、通过硕士研究生录取分数线的送到医科大学读在职全科医学硕士研究生。 让他们感到在社区站工作是大有作为的。 第三十二页，共七十八页。 以情留人 努力增大感情投资，营造“以情感人、以情留人、以情引人”的良好氛围。“士为知己者死”。只要单位能时时处处关心他们，那他就会对你这个单位产生感情。×医师经济困难，因地区拆迁一时找不到周转房，正在焦急之时，中心主任亲自出面帮忙找房源，给予困难补助，帮助她度过难关。×医师的“后院之火”很快平息，她不仅工作努力，而且考上了在职全科医学硕士研究生，目前能讲一口流利的英文和俄文，每次外国朋友来参观，都为*医师的学识和口语能力而伸出大拇指，大有赶超中心林主任趋势，向新的高点“冲刺”。 第三十三页，共七十八页。 以待遇留人 福利待遇——CHS中心的福利优于医院本部，劳保用品的数量、 质量优于医院本部，每年还组织一次外出旅游休息；改善就医环境，为工作人员提供安全、舒适的工作环境。 奖金发放——向一线倾斜。社区卫生服务工作以预防为主，为了鼓励大家去做没有经济效益的工作，即基本公共卫生服务工作在进行质量考核后给予一定的奖金基数； 第三十四页，共七十八页。 人才启用 1、“压担”又“加冕”，给新站长压担子的同时，按其职责范围正式“加冕”——授予权力，为他们施展才华提供尚方宝剑。 2、挑重担是每一个人才都希望做,并且乐意做的事。 3、一代人才有一代人才的历史使命，关键在于决策者如何发挥他们的才智，激发他们的热情，培育他们的能力。 第三十五页，共七十八页。 因才定岗 ×医师在进行全科医师培训前曾当过解剖教员，又在康复中心进修过肢残康复，在香港伊丽莎白医院研修康复医学半年，一提康复×医师滔滔不绝，表现出隐性潜力。当时社区卫生服务中心六位一体缺少康复人才，于是林主任决定成立康复医学科，给×医师授予重任，让他在一年中，将中心康复工作抓起来，使中心六位一体工作能落到实处。经过将近一年的努力，康复医学科从无一个病人到工作人员目前整天应接不暇，脑卒中后遗症肢残康复、骨折后的功能康复、老年骨关节病的康复等等，工作开展的有声有色。 第三十六页，共七十八页。 人才搭配 中心社区×站人员变动，需要增加一名大夫，要从两名候选大夫中挑选一名，甲医师大本毕业，主治医师，年龄稍长，性格较内向，乙医师大专毕业，医师，性格较外向，从各种条件来看甲大夫比乙大夫稍强，但最后决定由乙大夫到社区×站， 第三十七页，共七十八页。 1、甲大夫和该站长的年龄相差不大,不能很好形成“梯队”。 2、甲大夫的性格与该站长的性格均较内向，不善于交流。而乙大夫的性格却能与该站长的性格起到互补的作用. 第三十八页，共七十八页。 人才流失的启示 1、权力是把双刃剑，需要科学和适度。 2、在不恰当的时机调动了工作。应因才定岗，而且不能拔苗助长，能力是需要逐渐培养的。 第三十九页，共七十八页。 案例5-2 激励机制的根本 第四十页，共七十八页。 某社区卫生服务站是1999年8月29日建站，当时社区卫生服务站还不像现在如此深入老百姓人心，他们仅仅是抱着观望和试试看的想法来进门找“全科医生”的（老百姓还不懂全科医生是啥），那当时的门诊量可想而知，一天10个左右病人，不到1000元的业务收入。 第四十一页，共七十八页。 创业之初，是社区卫生服务中心全额保证社区卫生服务站医务人员的工资、福利（因为出诊所以有车补、饭补、服装补等）；每人每月管理居民做健康教育、健康促进保底费300元，另外基本医疗收入的30%作为绩效工资提成，这样算下来，在站里工作的待遇比在医院的平均收入只高不低。 第四十二页，共七十八页。 为了了却后顾之忧，中心还为社区站配备了饮水机、冰箱、微波炉、热水器，把站里弄得像家一样，我们每个全科医生护士都是家庭成员，共同维护家庭利益，这或许也是团队精神（team work）的一部分吧。 第四十三页，共七十八页。 他们开动脑筋，开展各种可行性措施，让老百姓信服你心甘情愿的来站里看病，只要有信誉就不愁社会效益、经济效益上不去。现在这个社区站每天病人车水马龙，每月绩效工资2000元是很平常的事情。 第四十四页，共七十八页。 年终岁末，中心社区部、支持部、行政后勤部均依照自己的质量标准考核各站的工作。其内容涉及：门诊量、公共卫生服务量（免费服务）、慢病管理、出诊服务、家庭病床