《有效制订年度经营计划》书籍选载四：从战略规划到年度经营计划.doc

PAGE5 / NUMPAGES6 《有效制订年度经营计划》书籍选载四： 从战略规划到年度经营计划 ●从 战略规划到年度经营计划 ? ○ SWOT态势分析模型 ? SWOT分析法（也称道斯矩阵），即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制订、竞争对手分析等用途。 在制订战略规划的过程中，SWOT分析模型应该是一个最常用的工具。SWOT分析包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、 公司面临的潜在 机会（Opportun ity）和危及公司的外部威胁（Threats）。因此，SWOT分析模型实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合与概括，帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 竞争优势（Strength）：一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的特质。 例如，当两个企业处在同一 市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以表现为以下几个方面： ? ? 竞 争 优 势 A．技术技能优势 独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。 B．有形资产优势 先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产，充足的资金，完备的资料信息。 C．无形资产优势 优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。 D．人力资源优势 关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。 E．组织体系优势 高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。 F． 竞争能力优势 产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。 ? 竞争劣势（Weakness）：某种公司缺少或做的不好的方面，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ? 竞 争 劣 势 A.技术技能劣势 缺乏具有竞争意义的技能技术。 B.有形资产劣势 落后的生产流水线，老化的车间和设备，没有具备潜质的不动产，脆弱的资金链，七零八碎的资料信息。 C.无形资产劣势 没有建立起自己独特的品牌形象，商业信用较低，公司文化尚未形成。 D.人力资源劣势 职员工作态度消极，无领域内专业人员，组织学习能力弱。 E.组织体系劣势 组织控制体系不健全，信息管理系统不健全，客户群不稳定。 F.竞争能力劣势 产品开发周期长，或者无新产品上市计划，经销商网络不健全，与供应商合作伙伴关系不好，对市场环境变化反应迟钝。 ? 公司面临的潜在机会（Opportunity)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 比如说，有没有出现有利的技术变革或积极的趋势？市场对公司的产品或服务的需求会不会由于一次成功的战略合作而有所提升？公司有没有可能通过新的方式利用自己的资产和资源？如果将新产品投放到市场中，有没有可能取得预想的收入？机会总是很多的，但最终纳入决策视野的多寡，则要看分析的详尽程度以及机会被感知的现实性。 潜在的发展机会可能是： ? 潜 在 发 展 机 会 A．环境变化的机会 客户群的扩大趋势或产品细分市场。 B．技术技能更新的机会 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务。 C．资源整合的机会 前向或后向整合，进入上游市场或者控制下游公司。 D．产品扩张的机会 市场进入壁垒降低。 E．资本运作的机会 成功上市，或者获得购并竞争对手的能力。 F．市场营销的机会 市场需求增长强劲，可快速扩张，或者出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。 ? 危及公司的外部威胁(Threats)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的赢利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： 外 部 威 胁 A．环境变化的威胁 出现将进入市场的强大的新竞争对手。汇率和外贸政策的不利变动，人口特征，社会消费方式的不利变动。 B．技术技能落后的威胁 技术技能逐步落后于竞争对手，新产品没有市场竞争力。 C．资源分散的威胁 盲目多元化，总体赢利能力下降。 D．产品收缩的威胁 替代品抢占公司销售额，主要产品市场增