员工激励制度2017.doc

员工鼓舞制度 一、目的 　为了使企业创造更多的效益、员工在工作中付出最大的努力，特规定此制度。二、鼓舞原那么 　　〔一〕?根本原那么 　　1.　原那么之一：鼓舞要因人而异 　　由于不同员工的需求不同，所以，一致的鼓舞政策起到的鼓舞效果也会不尽一致。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于鼓舞取决于内因，是员工的主观感受，所以，鼓舞要因人而异。　　2.　原那么之二：赏赐适度 　　赏赐和处治不适度都会影响鼓舞效果，同时增加鼓舞本金。赏赐过重会使员工产生孤高和得志的心绪，失去进一步提高自己的欲望；赏赐过轻会起不到鼓舞效果，或者使员工产生不被重视的感觉。处治过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的心绪；处治过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 　　3.　原那么之三：公允性 　　公允性是员工管理中一个很重要的原那么，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作心绪，并且影响鼓舞效果。取得同等劳绩的员工，确定要获得同等层次的赏赐；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处置。假设做不到这一点，管理者宁可不赏赐或者不处置。 　　4.原那么之四：赏赐正确的事情 　　假设我们赏赐错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简朴，但在概括实施鼓舞时就会被管理者所疏忽。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研究，觉察一些管理者往往在赏赐不合理的工作行为。 　　〔二〕?高级原那么 　　企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达成最正确状态。 1.?鼓舞员工从结果均等转移到机遇均等，并努力创造公允竞争环境。 2.?鼓舞要把握最正确时机。 　　——需在目标任务下达前鼓舞的，要提前鼓舞。 　　——员工遇到困难，有猛烈要求愿望时，赋予关切，实时鼓舞。 　3.?鼓舞要有足够力度。 　　——对有突出付出的予以重奖。 　　——对造成巨大损失的予以重罚。 　　　　——通过各种有效的鼓舞技巧，达成以小博大的鼓舞效果。 　　4.?鼓舞要公允切实、奖罚清晰 　　——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度适当、公允合理。 　　——抑制有亲有疏的人情风。 　　——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公允。 　　5.?物质赏赐与精神赏赐相结合。 6. 正鼓舞与负鼓舞相结合。 所谓正鼓舞就是对下属的符合组织目标的期望行为举行赏赐。所谓负鼓舞就是对下属违背组织目地的非期望行为举行处治。正负鼓舞都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周边的其他人。公司鼓舞下属必需坚持以正鼓舞为主、负鼓舞为辅，应通过积极的、正面的鼓舞保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气与浩然正气，形成团结向上、开拓进取的良好局面。 三、鼓舞措施 1.?荣誉鼓舞 　　对员工劳动态度和付出予以荣誉赏赐，如会议表彰、发给荣誉证书、荣誉榜、外出培训进修、推举获取社会荣誉、评比星级标兵等。 　　2.?关切鼓舞 　　对员工工作和生活的关切，如建立员工生日境遇表，总经理签发员工生日贺卡，关切员工的困难和慰问或赠送小礼物。 　　3.?竞争鼓舞 　　提倡企业内部员工之间、部门之间的有序对等竞争以及优胜劣汰。 　　4.?物质鼓舞 　　增加员工的工资、生活福利、发放奖金、赏赐住房、生活用品、工资晋级。 5.?处置〔负鼓舞〕 　　鼓舞并不全是激励，按照鼓舞中的强化理论，鼓舞可采用处置方式，即利用带有强制性、要挟性的操纵技术，如批评、记过、记大过、降职、开除等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否决某些不符合要求的行为。 四、?关于鼓舞的一些建议： 　　在概括的管理实践中，有些鼓舞措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地鼓舞员工呢？下面这些建议可能会对公司有所扶助。? 　　1.?为员工安置的职务务必与其性格相匹配。 　　每个人都有自己的性格特质。譬如，有的人恬静，另一些人那么活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人那么认为自己告成与否主要取决于环境的影响；一些人热爱高风险的具有挑战性的工作，而另一些人那么是风险回避者。员工的天性各不一致，他们从事的工作也应当有所识别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到合意、舒适 2.?为每个员工设定概括而恰当的目标。 　　有证据说明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而鼓舞他们更加努力地工作。　　3.?对完成了既定目标的员工举行赏赐。 4.?针对不同的员工举行不同的赏赐。 　　人的需求包括生理需求、安好需求