全面库存管理演示文稿.pptVIP

独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等； 派生需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 信息共享 有效沟通 EDI和零担运输 避免价格波动和及时通报 如果交货延迟，买方不要追加订单 厂商对分销商的信用控制 具体见电子书《第五项修炼》 B 渠道中的买方，承运人，卖方的合作使总体利润最大化 利润最优化下的分配问题 制定合理的收益分配方案 解决冲突 建立一套方法为跨组织成员提供相关信息 跨组织库存管理 库存计划与物流运作 库存计划与物流运作 第九十五页，共九十七页。 常用的KPI指标 管理层的看法 案例：难以衡量的指标 章节要点 库存计划与物流运作 库存绩效评估 第九十六页，共九十七页。 可得性 缺货频率：缺货产品的订购数量/总订购量 订单未完成率：缺货的订单数量/总订单量 运作绩效 速度：一般指Leadtime，与其他非库存指标密切相关 一致性：偏离标准的程度 柔性：目前没有准确的考核标准 故障的解决：如紧急订货 财务指标：库存周转率 常用的KPI指标 库存计划与物流运作 库存绩效评估 第九十七页，共九十七页。 The Right Products 正确的产品 The Right Locations or Place.正确的地点 The Right Form or Type.正确的形态（包装） The Right Amount or Quantity.正确的数量 The Right Cost and Price.正确的价格 The Right Timing or Schedules.正确的时间 The Right Quality.正确质量 对于周转快需求量大，或者容易过期的产品，ROP法大大减少了缺货和过期浪费，尽管会带来少量管理费用的上升。 对于B或C类产品（如办公用品，紧固件，标准件），价值低，订货成本（如订单处理费用，运费，管理费用），占了货物价值的很大部分，如果发生缺货，少量订货的管理费用甚至超过货物价值。而且这类货物体积小，占用空间不大，不会过期，所以并没有必要花太多的精力对其进行时时监控。从操作的角度来看，不管进货量多少，我流程都是一样的，照样要做收货文件，照样要更新仓储系统。而且，那些货的库存总量虽不多，但是种类却不少，这些商品按ROP法订货就太浪费收货操作时间了。 EOQ=302约等于300 对于周转快需求量大，或者容易过期的产品，ROP法大大减少了缺货和过期浪费，尽管会带来少量管理费用的上升。 对于B或C类产品（如办公用品，紧固件，标准件），价值低，订货成本（如订单处理费用，运费，管理费用），占了货物价值的很大部分，如果发生缺货，少量订货的管理费用甚至超过货物价值。而且这类货物体积小，占用空间不大，不会过期，所以并没有必要花太多的精力对其进行时时监控。从操作的角度来看，不管进货量多少，我流程都是一样的，照样要做收货文件，照样要更新仓储系统。而且，那些货的库存总量虽不多，但是种类却不少，这些商品按ROP法订货就太浪费收货操作时间了。 期间观察法：C类（体积小，不易过期），统一时间订货，减少订货成本，便于供应商管理、安排和发货准备，每周一个时间集中订单处理和收货作业，固定数量订货，减少操作成本，因为不管进货量大小，处理程序和成本都是一样的 举例 由于存储要求，金枪鱼捕鱼船返回工厂后，工厂必须对金枪鱼立即加工成成品 工厂只有很小的成品存储空间 本次成品产量为125,000Kg 工厂在全国设有三个区域仓库，基本信息如下 问题：给各个仓库分配多少成品？ 仓库 现有库存 预测需求量 预测需求量的标准方差 客户服务水平 1 5,000 10,000 2,000 90% 2 15,000 50,000 1,500 95% 3 30,000 70,000 20,000 90% 总计 130,000 需求预测和库存 拉动式与推动式库存管理 第六十三页，共九十七页。 仓库 需求量 现有库存 净需求 多余库存分摊 配送总量 1 12,560 5,000 7,560 1,105 8,665 2 52,475 15,000 37,475 5,525 43,000 3 95,600 30,000 65,600 7,735 73,335 总计 160,635 　 110,635 14,365 125,000 案例分析 举例 需求预测和库存 拉动式与推动式库存管理 第六十四页，共九十七页。 用户的购买数量 零售商的订货数量 批发商的订货数量 制造商的订货数量 需求预测和库存 案例：渠道压货和SOP会议 第六十五页，共九十七页。 客户服务 7R 库存