薪酬设计薪偿与薪资.ppt

技能薪给的基本要素 工作分析的内容是技能单位(skill units) 要能准确地评估员工所具备的各种技能的熟练程度，并给予证照 薪给的变动不必然与职务变动连结在一起 几乎不考虑员工的年资 HRM09 * * 第三十页，共三十六页。 技能薪给制的优点 弹性 员工拥有多样性技能后，能相互支持，提高工作弹性 效率 员工拥有更进阶的技能后，生产效率自然得以提升 团队绩效 在建立工作团队，达成团队组织绩效 HRM09 * * 第三十一页，共三十六页。 技能薪给制的类别（一） 阶梯层级模式 适用于组织内只有少数具有明显差异的工作时 薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶 技术模块模式 工作进阶不必然是逐级进阶的 薪资多以百分比的增加形式来管理 学校课程模式 类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能的差别 HRM09 * * 第三十二页，共三十六页。 技能薪给制的类别（二） 跨部门模式 适用于强调部门间轮调与相互支持的组织 技能愈具可移动性，则薪资愈高 薪级进阶模式 类似原有的薪等薪级制，但以能力取代年资 可设计为核心技能与扩展性技能两类 技能评核模式 同时透过技能学习与绩效评核方式来进行 由绩效推出所需技能，由技能取得之程度给薪 HRM09 * * 第三十三页，共三十六页。 设计技能给薪制时应考虑的一般事项 适用时机 连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织 应参考当地或同行的薪资水准 参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定 应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新 HRM09 * * 第三十四页，共三十六页。 精心设计技能的层级与模块以减少重复 配合技能评鉴和证照制度 配合实施训练课程 制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核薪 新进人员若有较佳之技能，则可以较高技能核薪，但需于一段时日后补行检定 注意旧制中高薪低能者的辅导 设计技能给薪制时应考虑的技术事项和过渡事项 HRM09 * * 第三十五页，共三十六页。 内容总结 酬偿与薪资。共卅五页。产出/绩效本位(output/performance based)。量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结。组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势。由工作所需各种因素，决定所需等级后加总。类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总。将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」与「配对比较」两类。决定各个计酬因素的内容(次因素)。根据各个职位的总分来决定职位等级。根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等。薪(职)等数目(pay grade)：以10~15职等居多，若扁平化则以5~10个职等为宜 第三十六页，共三十六页。 * * 酬偿与薪资 HRM09 * * 第一页，共三十六页。 薪酬政策的策略性目标 报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率 HRM09 * * 第二页，共三十六页。 薪酬(Compensation)的类型 直接财务给付 间接财务给付 给付的基础 工作时数:工资(wage)及薪资(salary) 工作绩效:论件计酬(piecework) 决定薪资的基本要素 法律、公司薪资政策、公平性、工会 薪酬的基本观念 HRM09 * * 第三页，共三十六页。 非财务酬偿系统 内生激励因素 参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化 荣誉性的报酬 办公室的装潢 较佳的工作指派 较自由的时间限制 汽车及停车位 名片头衔、私人秘书 HRM09 * * 第四页，共三十六页。 酬偿给付基础的意义与类别 包括本薪与绩效薪资两部分 职务本位(job based) 严格的工作分析与工作评价结果、计时工资 个人本位(person-based) 技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等 产出/绩效本位(output/performance based) 计件制、佣金、成果分享、提案奖金等 HRM09 * * 第五页，共三十六页。 薪资给付的控制效果 控制机制：输入控制、过程控制、输出控制 绩效本位：输出控制 量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结 职务本位：过程控制 组织层级间的行为表现 技能本位：输入控制 提供有效诱因激励员工学习 HRM09 * * 第六页，共三十六页。 薪资水准与薪资结构 薪资水准是组织内工作的平均薪资 薪资结构是组织内工作的相对薪资 组织2 组织1 A工作 B工作 ＄40,000 ＄60,000 ＄45,000 ＄55,000 薪资水准皆是＄50000 但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同 HRM09 * * 第七页，共