如何利用BSC进行医院绩效管理.pptx

如何利用平衡计分卡 ;讲 师 简 介;;北京卡普兰平衡计分卡研究院创越管理咨询有限公司;创越管理咨询公司暨平衡计分卡研究院简介;创 越 定 位：卓越战略规划 + 量化执行系统 + IT解决方案 创 越 愿 景：做中国最受尊敬的大型咨询公司 研究院愿景：做中国实践全球必威体育精装版管理理念的领导者。 我们的特色：无缝隙咨询（将战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化、 IT技术无缝隙地整合起来针对医院问题提供系统解决方案） 部分客户： 诺基亚、芬兰科泰电子（东莞）、中粮可口可乐、中美史克、顶新集团、摩托罗拉、中国石油、中海集团、张裕集团、一汽集团、徐工集团、天士力集团、津滨发展、泰达股份、津医药集团、天狮集团、青岛青联股份、浪潮集团、河北威远股份、中科英华、大田集团、中国人保、工商行总行、农业银行总行、华北制药集???、神州数码、北京供电公司、中国网通、中国联通、北京水厂等 泰达兼并天津四大医院项目准备全部用平衡计分卡进行战略绩效管理； ;美国Artemis国际咨询公司介绍;Artemis 国际咨询公司;战略规划 ;;平衡计分卡部分客户列表 (亚洲及太平洋地区);亚太区平衡计分卡 (selected) 部分客户名单– for various BSC professional services;亚太区平衡计分卡 (selected) 部分客户名单– for various BSC professional services;平衡计分卡介绍;无法实现的愿景与战略只有5%的员工明白战略;中国医院普遍存在重技术、轻管理的现象，主要表现在： ?大多数医院没有系统的战略规划。 ?缺乏战略导向的绩效管理系统。 ?管理流程与业务流程不完善： ?全面预算管理与年度计划体系不健全； ?成本分析与控制系统不健全； ?服务管理与顾客感知质量控制系统不健全； ?市场营销系统不健全； ?部门各自为政，合作与沟通很少。 ?绩效评估与激励系统落后且不健全； 战略趋同或缺位，系统思维能力与系统管理能力太差 ;战略时代的竞争规则;平衡计分卡的发展;;解释愿景：平衡计分卡将战略转为实施项目;衡量过去的努力结果;平衡计分卡对于每个人的意义?;部分公司实施BSC所取得的成就 美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍。 加拿大ATT公司1995年亏损3亿美元，96年开始实施平衡计分卡,1998年客户基数增长一倍,股票市值增长6倍,员工满意度比北美500强前10名的公司平均值高50%。 英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球战略，从一家英国本土电信运营商转变为全球组织。 美国布郎工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一。 CIGNA财产和伤亡保险公司1993年每年亏损2.75亿美元，实施平衡计分卡后，1998年行内派名跃至前25名。;西尔斯百货公司（SEARS）实施平衡计分卡后，扭亏为盈。1999年被《财富》杂志评为全球最具创造力的零售公司。 西门子ICM实施平衡计分卡后，2000年接到的定单比前一年增长93%。2001年行业排名从第7位上升到第2位，运营成本降低50%。 联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，营业利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美元，净收入17亿美元。 美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年起盈利率连续保持行业第一。 美国杜克儿童医院实施平衡计分卡两年，成本减低3000万美元，净利润增加5000万美元；大大提升了员工积极性与患者满意度与忠诚度；每一病例的成本与住院时间减低了25%。 顺弛集团：02年实施平衡计分卡，02年收入12亿，03年收入40亿，04年收入120亿元，成为年收入全国第一的企业。 中海天津公司实施平衡计分卡1年，收入与利润均100%多的增长 ; 逐层翻译的 计分卡;; 战略业务单位的竞争战略; 关键成功因素与关键绩效指标;;开发关键成功因素和关键绩效指标;开发关键成功因素和关键绩效指标 部门CSF和KPI的确定;提高股东价值—EVA/资本报酬率(ROCE);;建构战略中心型组织的五大基本法则;新加坡公共医疗群组1案例分析;General Introduction 概括;General Introduction 概括;Vision Mission 愿景和使命;Key Strategic Issues (in 1999) 关键战略问题;Proposed Strategies (in 1999) 提出的战略;Proposed Strategies (in