04项目组织的核心小组法.DOC

PAGE 第四章 项目组织的核心小组法 迈克尔·T·安东尼 新产品的开发需要许多人的共同努力——这些人应用不同的技术共同克服成千上万的困难来开发一个新产品。为了合作成功，他们需要步调一致、相互沟通并且要共同作出决策。为此，应有一个有效的项目小组组织。 项目组织是产品开发中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。一些公司甚至连组织产品开发项目的方法也未能明确规定；它们让每个开发小组自己去想怎么组织。没有明确界定项目组织，就好比挑选了一些人组成一个足球队，然后就直接叫他们上场踢球。这些队员对应该踢哪一个位置一无所知，更不知道如何进行团队合作。他们甚至不知道谁该什么时候上场以及每个队员该做些什么。一个足球队如果这样子一团混乱，要想赢球难过登天。 还有一些公司虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作。这通常是因为组织内有冲突，或者组织成员在如何进行小组工作的问题上理解不一致。一些公司不断尝试各种各样的组织方法，希望终有一天找到能行得通的那条路。每当碰到大难题，他们就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发。 一个配合默契、迅速将产品推向市场的开发小组，与一帮徒然将时间浪费在每周例会上的各职能部门代表的聚合，两者之间的区别在哪里呢？前者在沟通、协调以及决策方面卓有成效。这是一个成功的小组所必须具备的最基本的素质。 为了获得这些素质，PRTM开发了一套用于达成项目组织的核心小组法。这套方法通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。核心小组法同时也提供了一个给小组真正授权的基础，以及产品开发过程中并行工程工作的实施基础。 成功项目小组组织的特征 成功项目小组组织的秘诀在于组织小组进行有效的沟通、协调以及制定决策。表现出色的小组成员彼此间能够十分有效、又非常自如地进行沟通。让队员们习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策，这是第一个特征。在多数情况下，沟通是自然而然的一种事情，而且本该如此；沟通能够使事务迅速得以执行、将错误迅速消除，而在产品开发中，发生错误是最常见不过的事。 成功的项目小组习惯于协调无数个须同时进行的活动，这是第二个特征。每个小组成员都知道哪些工作必须与队友们一起仔细处理、哪些工作可以独立完成。他们知道谁对各种各样的工作都负有责任、什么时候需要队友间的互相帮助。优秀的小组能够有效地进行这种协调，而不需要通过各种文山会海或其它不能带来增值的行政手段来促成这一点。 高效的决策是优秀的产品开发小组的第三个特征。小组成员对必须作哪些决定、什么时候作决定都有共识。小组成员心里明白，哪些决策是在他们个人的控制范围内的、哪些决策在策略上或技术上有更高的侧重点，因而需要其他队友的参与。他们主动决策，而不愿任由问题发生。 沟通 由于产品开发中存在大量的不确定因素和变动，因此良好的沟通就显得尤其重要。同在一个项目组的人有必要与其他队友们沟通，将工作结果告诉他们，并指出会影响同组其他人工作的问题。如果产生了问题，应该告知那些能够帮忙解决的人。至于技术细节以及规格，则应该告知那些使用这些资料的人。很多问题，都应该及时提出、及时作答。 要想沟通富有成效，就必须同时进行纵向和横向的沟通。纵向沟通不考虑等级或官职等因素；横向沟通必须跨越部门界限。传统的沟通方式是通过发布一串指令来进行的，这样不但速度很慢，而且容易发生错误。很显然，项目涉及的人越多，有效沟通所需时间也就越多。如果在沟通中要求一个人向另一个人传达相同信息，那就容易造成延误。各项目小组之间需要进行无缝的沟通，而且在项目进展的关键时刻，应该能够与行政管理层进行沟通。 实际或真实的信息通过组织的层层过滤以后就会大量丢失。例如，经理向主管汇报工作时有意隐瞒情况，想以此来赢回一些时间把项目重新搞上去，而主管在向副总裁们汇报情况前，也同样做了经过筛选，如此这般。当这一条信息传到高级经理耳朵里时，已经过滤得很纯净，以至于他们可能误以为项目进展一切顺利。最终，当他们看到项目“出人意料”地与原计划有出入，便十分惊讶。假设每个人都有效地进行沟通，那么高级经理也许可以采取措施帮助小组，以免局面出现失控。 要横向跨越部门界限、纵向越过等级界限、保证迅速有效地沟通的另外一个原因是为了避免理解有误。有一种小孩子玩的游戏，是将一条信息悄悄地告诉一个人，然后让他悄声往下传但发现传到最后一个人耳中时，原意全变了。这种事情在很多公司并不鲜见。 最后一点要说明的是，很多产品缺陷或项目延误都是因为缺乏沟通之故。需要沟通的人没有沟通。举个例子说，在一个项目中，项目经理制定一个计划，打算花一周时间加工产品。采购人员知道加工某个部分需要十二周时间，但计划书上没有估计加工周期。人人都自以为沟通过了