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3、有效激励 有效激励：既是奖罚分明、公开公正。 海尔的工资叫SBU表，你的收入是与你的工作数量、工作质量一一对应、密切关联的。 车间人员通过“3E卡”，每天公布收入，不搞模糊工资； 实行“计点工资”，将工资100%与计点挂钩； 采用及时激励，质量管理上的质量责任价值卷，发现缺陷，立即撕毁价值卷。 第三十页，共七十二页。 十二、海尔管理法则： ㈠80/20法则——海尔80/80 ㈡分权监督法则 美国是立法、司法和行政三权分立，在海尔是业务、人力、财务、法律和监督五权分立。包括法律中心、集团财务、新闻监督的《海尔人报》。 ㈢纪律法则 星级售后服务来自于独具特色的投诉制、回访制； 第三十一页，共七十二页。 十三、海尔的发展历程 1、从十三条作起 张瑞敏回忆说：“我1984年12月去的这个厂，欢迎我的是53份请调报告。上午8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便往大院里扔个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。 我没多订条文，只规定了13条，最主要的一条就是：不准在车间大小便。这些最基本的都没有，其它更是空的。” 其它规定还有“不准在工作时间喝酒” “车间内不准吸烟” “不准哄抢工厂物资”等等。 这十三条规定，今天看起来像一个笑话，由此可见中国工人整体素质的水平，也会明白0EC模式在海尔创业历史上的份量。 第三十二页，共七十二页。 2、大铁锤砸出来的海尔： 1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。张瑞敏作出了一个有悖常理的决定：开个现场会，把76台电冰箱全部砸掉。 从此这把大铁锤就摆在展览厅里，让每一个新员工都记住它。 对海尔的这种做法，当时上级主管部门意见很大，认为电冰箱凭票供应的时代，这76台冰箱可以处理给关系户做个人情，也比白白砸掉合算。但张瑞敏信念毫不动摇，对员工说： “如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天76台，明天可以是760台，7600台?????” “当时职工认为，生产这种产品，在短缺经济时期供不应求。只要干出来，有点小毛病都有人要，因此，生产线上的产品有很多小的缺陷根本无所谓。我们提出有缺陷的产品就是废品，为了解决这么一个观念，砸了这些冰箱。” 第三十三页，共七十二页。 改革开放创业初期缺少的不是市场是好的产品 砸冰箱案例 零缺陷 有缺陷的冰箱 有缺陷的冰箱 3 1 2 海尔认为：中国改革开放初期缺少的不是市场空间，而是好的产品。供不应求并不能说明顾客喜欢你的产品，而是因为买不到，只好降低标准。当时许多厂家为了上产量，产品质量已经非常低劣。海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。 在80年代末中国冰箱市场开始供大于求时，许多厂家纷纷降价并倒闭，而海尔产品由于满足了用户对质量的要求，销售却大幅提升。 优 砸的不是冰箱是质量意识 第三十四页，共七十二页。 十四、海尔斜坡球体定律 止动力是基础管理 斜坡球体论 上升力是创新 斜坡球体论 第三十五页，共七十二页。 1、张瑞敏与海尔斜坡球体定律 张瑞敏从“吾日三省吾身”的中国传统的自率方法中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体。 “它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。为了海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，需要止动力——即基础管理。” 第三十六页，共七十二页。 2、海尔斜坡球体定律的内涵 斜坡球体定律”在海尔被称为“海尔发展定律”，用斜坡球体论来比喻，OEC的管理的深层含义有三方面： 1、管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功； 2、抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而细致的工作，管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能粗滑坡，上档次。 3、管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内务部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。 第三十七页，共七十二页。 十五、我们怎么学海尔？ 成功后的海尔引来了成千上万的学习者和效仿者，对他们张瑞敏语重心长地说到： “现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。” “几乎所有人都认为我们的模式挺好的，但是学不来，就是太辛苦。但在中国的企业，你不这么