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案例分析:太阳马戏团 2005年十一期间，一场名为《ERA时空之旅》的马戏表演在上海大获成功。有统计显示，从10月1日至7日的14场演出，观众上座率高达95,，票房收入超过300万元。这场演出的主创人员就是来自久负盛名的加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团(Cirqued du Soleil)。而曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的古埃?拉里伯特先生(Guy Laliberte)现在正是这家公司的首席执行官。 这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团(Ringling Bros.)和巴纳姆及贝利马戏团(Barnum , Bailey)花了100多年才达到的水平。 随着电影、电视、电子游戏、舞台剧的发展，马戏表演越来越失去观众，那么，太阳马戏团是如何长久地保持对观众的吸引力的呢, 太阳马戏团在审视了马戏的生存环境后发现，太阳马戏团的困境并非输于竞争对手所致，而是因为马戏行业整体遭遇到其他新兴娱乐业的冲击。马戏行业已不是一个有吸引力的行业，按照传统的战略分析来看，是个增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在马戏行业中，林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，其他竞争对手都如法炮制，只不过规模较小而已。因此，从基于竞争的战略角度来看，马戏行业是一个缺乏吸引力的产业。 太阳马戏团认识到，要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。于是太阳马戏团重新界定了问题本身，提出了横向营销的解决之道:即在向观众提供马戏表演的刺激和乐趣的同时，加入戏剧的复杂情节和艺术内涵，让马戏表演就象戏剧一样， 有自己的主题和故事情节，甚至每次演出都配有自己的原创音乐、灯光和节目。通过引入戏剧、芭蕾舞等领域的表演元素，创作出了精美绝伦的娱乐表演形式。太阳马戏团并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到原本不是这个行业的全新顾客群——已经转而光顾戏院、歌剧院和观赏芭蕾舞的成年人与企业客户，这些人愿意为一种前所未有的娱乐体验支付数倍于传统马戏表演的票价。而且由于上演的剧目多种多样，人们就有理由更频繁地来观看太阳马戏团的表演，从而提高了马戏团的收入。显然，太阳马戏团的第一个节目可以叫做“重新发明了马戏团”。 太阳马戏团走了一条介于马戏、戏剧、舞蹈之间的道路，既非马戏，亦非戏剧，更非舞蹈，而是吸收了这些艺术形式中的元素并进行了再创造，开创了一个全新的娱乐领域，从而获得了巨大的成功。 我们从太阳马戏团的案例中可以看出，它创造的娱乐经验，根本核心就在于同时追求差异化和低成本。它创办之初，其它马戏团都集中力量去与对手看齐，并且通过对传统马戏剧目的小修小补，竭力扩大自己在日益收缩的市场需求中尽量扩大占有率。它们试图努力去挖到最出名的小丑和驯兽师，导致开支增加，却未能对观赏马戏团的体验造成实质改变。结果经营成本提高，营收却没有随之增加，消费者对马戏团的整体需求也不断下降。 太阳马戏团使这些作为全部变得无关紧要。它既不是一般马戏团，也不是经典的戏剧制作，它根本不理会竞争对手们在做什么。马戏团面对的根本问题，就是必须创造愈来愈刺激有趣的马戏表演，这一行的竞争，基本上就是设法更巧妙地应付这种挑战，以压倒竞争对手。太阳马戏团却不理会这种传统想法，试图让顾客同时享受到马戏表演的惊险刺激有趣，以及剧场表演的精巧智识性和丰富艺术性。因此，它重新界定了问题本身，通过打破剧场和马戏团的市场壁垒，打破了产品类别的界限，以原创性产品来革命性的界定一个新市场，取得了比细分市场高得多的利润回报。 这种做法翻新了马戏的概念，打破了价值和成本间的权衡取舍关系。其他马戏团都集中精力推出动物表演秀，雇用表演明星，在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出，并且推行场内特许销售。太阳马戏团则把这些马戏生意的组 成元素都去除了。长久以来，传统马戏业想当然地保留这些元素，从未去质疑其重要性。而另一方面，公众对役使动物的行为却越来越感到不快。此外，动物表演是成本中最昂贵的元素了，它不仅包括动物本身的成本，还包括动物的驯养、医疗、圈养、保险和运输上的花销。 同样，如果马戏行业注重