太阳马戏团的价值曲线.doc

太阳马戏团的价值曲线 1. 太阳马戏团的价值曲线 案例使用说明:本案例用于第三章资源能力分析的讨论学习～案例讨论的目的在于通过实际案例使大家深入理解价值链、价值曲线～理解蓝海战略中关于价值创造的分析。 一、 案例背景介绍 1984年成立的太阳马戏团是堪与迪斯尼媲美的加拿大“国宝”，是世界上规模最大、收益最高也最受欢迎的表演团体。它每年有11个节目在全球巡演，足迹遍及四大洲的100多个城市，拥有5000万名观众，年收入达到4亿美元，是加拿大最大的文化产业出口商。 中国观众熟知太阳马戏团，还因为管理学名著《蓝海战略》将它的成功案例，作为全书的开篇。太阳马戏团的成功之所以不同凡响，是因为在它进入这个市场时，按照传统观点，马戏行业已是一个不再有吸引力的“夕阳产业”，电影、电视、网络、游戏的普及蚕食着行业的生存空间。 但太阳马戏团走出了一条超越传统马戏竞争的路——把马戏和富于艺术感染力的舞台剧相结合。太阳马戏团没有在请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，它的原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏的表演讲述完整的故事。他们的演出服装艳丽，运用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，制造出一种超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了那些经常光顾剧院的观众。这样，太阳马戏团创造了一种全新的艺术形式，将其他马戏团远远甩在身后，超越了一般意义上的竞争，享受了独有的高利润。 他们体认到赢在未来唯一的选择，就是要彻底跳脱同行竞争，另辟蹊径，吸引全新客群。他们的策略如下: 1.「消除」(Eliminate)了传统马戏的动物表演、中场休息时的叫卖小贩。 2.「减少」(Reduce)了特技表演带来的惊险刺激。 3.太阳马戏团居然可以「提升」(Raise)它的票价，缔造前所未有的成功转型，为什么, 4.太阳马戏团「创造」(Created)出许多同业没有提供的价值—— (1)肢体新艺术:它招募一批体操、游泳、和跳水等专业运动员，好让他们踏上另一座舞台成为肢体的艺术家; (2)感官新体验:它运用炫丽的灯光、华丽的服饰、撼人的音乐加上融合歌舞剧情的节目制作，创造感官上的新体验。 许多成年观众以及企业团体因此成了忠实观众，这些新客户让太阳马戏团挣 1 脱传统的桎梏，走上蓝海的道路。 二、 新闻链接:太阳每天都是新的——专访太阳马戏团总裁兼CEO丹尼尔?拉 马尔 本文的主角是加拿大的太阳马戏团，似曾相识，对吗,是的，你对它应该不会很陌生,它正是《蓝海战略》的开篇案例，也是最主要的案例。 23年前，这个马戏团只不过是几个志同道合的艺人组成的草台班子，他们走街串巷，以杂耍娱人。23年后，这个团体已有成员3,500余人，节目所到之处，无不风靡，年收入逾6.2亿美元，利润率高达25%。 成功的背后，隐藏着怎样的逻辑和实践,让我们跟随该公司的总裁兼CEO丹尼尔?拉马尔(Daniel Lamarre)，一道去探索和发现它的独到之处。 文化和背景差异是太阳马戏团面临的主要挑战之一。公司的员工来自44个国家和地区，使用的语言多达27种。然而，该公司不仅让艺术创作成为跨越差异的桥梁，更把各种文化巧妙地融合在一起，开创出一种独特的表演形式。无论具有什么样的文化背景，观众都可以从中发现本民族文化的影子，同时还能领略异国文化的风情。 艺术创作与经营利润，在许多文艺团体看来就好像鱼和熊掌，不可得兼。太阳马戏团却认为这个问题很简单，那就是遵循“创作始终优先”的原则。拉马尔认为，“只要创作出世上最好的节目，人们就会乐于掏钱买票”，丰厚的利润也自然手到擒来。而先设定好财务标准，然后再谈创作的做法反而是本末倒置。 太阳马戏团非常清楚，自己成功的关键在于让观众“乐于掏钱买票”。不过，它在创作节目的过程中，从不借助市场研究去了解观众的喜好。它奉行的方略是，“引领顾客的需求，而不是受顾客需求的引领”，并认为这是“保持优势的唯一方式”。 保持优势,没错，拉马尔是在谈论竞争。模仿是不可避免的，竞争对手迟早都会出现。拉马尔虽不讳言规模和先发优势是竞争的利器，但是他认为公司面临的唯一风险是自满和固步自封。他“并不担心竞争对手，而是非常关注自身，关心怎样找到新的艺人、新的创作人员、新的创作概念，从而不断突破自我、重塑自我(reinvent ourselves all the time)”。 这就是蓝海战略所推崇的创新精神。事实上，《蓝海战略》所提出的“加、减、增、删”，该公司早在1987年推出《我们重塑了马戏》这个节目时就已基本完成，而巡演不过是马戏行业数百年前就已形成的业务模式。因此，从本质上讲，太阳马戏团自那之后的创新，就只是“产品”创新。不过，其间也有例外。比如，太阳马戏团在推出常驻节目时，让合作伙伴为其建造专用演出场所，节目只在此演