C机场集团全面预算管理存在的问题及完善对策.doc

C机场集团全面预算管理存在的问题及完善对策 预算管理作为企业财务管理的“指挥棒”，对于企业管理效能提升有着举足轻重的作用。如何构建包括预算编制、预算执行控制、预算考核分析在内的预算管理闭环，使其兼具可应对市场变化的灵活性以及满足企业战略目标及业务发展需求的实用性，是当下机场公司面临的难题。本文通过分析机场公司全面预算管理现状，分析存在的问题和困境，提出相应的对策，探索符合C机场集团特点的全面预算管理模式。 背景 2016年C机场集团实行属地化管理后，C机场集团划归地方国资委管理，作为市属重点国有企业，C机场集团肩负着建设国际航空枢纽，以及发挥“三个作用”的航空功能性平台的历史重任。因此在保证安全及服务质量的同时，也更加注重机场在推动社会和区域经济发展中所发挥的作用，企业的经济效益不容忽视。 从自身看，C机场集团通过“十三五”的“品质化”发展，已经在运输生产、安全服务、机场建设、改革创新、产业投资等方面形成高质量发展的能力素质。 但是，C机场集团自身也存在一些严重制约发展的问题，收入低、成本高、亏损严重的困局将长期持续。如未充分挖掘存量资源价值导致收入未得到有效提升；人工成本、折旧费用、财务费用居高不下；各部门预算外事项较多；业务部门更多的关注绩效考核指标而忽略业务的合理性，这些问题影响了公司的持续健康发展。 C机场集团预算管理现状及存在的问题 自2009年正式启动全面预算管理工作，经过多年探索和预算理念培养，C机场集团的全面预算管理理念得到公司各级单位及员工的广泛认同，给集团的经营管理带来一定的成效。随着T3A航站楼的竣工投用，折旧费用、财务费用、运营成本大幅增加，而营业收入需要随着产能释放逐步提升，收入与成本时间上的不同步造成长期的巨额亏损。 C机场集团预算管理现状 1.战略导向，力争制定科学合理的预算目标 C机场集团以开拓创新理念为指引，加快推动“新枢纽、新产业、新平台”战略落地，全力推行发展理念、航空服务、建设模式、投资开发、资源利用、激励机制等全面创新，以打造实力领先的航空产业投资集团为战略目标。以此为导向，各单位在编制年度财务预算时，以年度生产经营计划、重大生产举措为依据，科学合理确定年度业务预算和财务预算目标，优化资源配置，力争实现预算目标与战略规划协同。 2.实行业财融合管理模式，形成了比较全面的预算编制体系 C机场集团2017年左右开始了对业财融合的初步探索，由以前的按财务职责划分板块转为由各业务经理各自负责一部分业务部门财务工作。通过制定全面、完善的预算管理制度，明确各部门、各岗位的预算管理流程，进行分级编制，逐级汇总。各部门指定专门的预算管理人员，在财务部门与业务部门之间设立归口管理环节，归口费用审核后，业务部门再将部门预算上报至相应的业财经理进行审核。由业财经理审核后再进行逐级上报汇总。目前公司已基本形成经营预算、财务预算、投资预算、人工预算、筹融资预算为一体的预算编制体系。 3.初步搭建预算管理信息系统 自2016年回归地方实行属地化管理后，C机场集团启动资源管理系统建设，项目包括财务核算、非航资源管理、全面预算管理等12个子系统。其中全面预算管理拟构建覆盖企业全部重点业务、连接各级子企业、体现中长期战略规划的信息系统，满足企业全面预算管理庞大的数据需求，促进企业发展战略的分解与落地。目前预算系统建设，已初步搭建了预算系统框架，基本实现预算编制及预算控制功能，预算执行分析尚处于开发阶段。 4.建立了多维度的预算考核体系 C机场集团每年会根据年度预算与公司各部门签订一份目标责任书，并设置了目标责任考核及经营绩效考核，目标责任考核主要考核各单位在发挥主观能动性方面是否实现创收及节约成本，经营绩效考核则涉及财务管理、安全管理、服务质量、经营计划类等指标，其中财务管理类指标主要根据预算完成值与预算考核值偏离度进行评分，实现绩效考核与员工薪酬挂钩。 C机场集团全面预算管理存在的问题 虽然C机场集团已经建立了比较完善的预算管理组织体系及考核制度，但在全面预算管理过程中仍存在以下问题及难点。 1.预算编制与公司战略结合不足 虽然C机场集团制定了企业发展战略，但是战略目标没有进行量化并层层分解，各下属企业及单位在编制预算时往往只关注眼前，着眼年度预算而忽略了企业的中长期目标，使得各单位预算编制与企业战略规划结合不足。 另一方面在编制年度预算时，因民航业生产量受经济环境变化影响较大，导致企业的战略规划对预算的指导性较弱；在预算数确定后，也没有根据客观市场环境及时更新中长期规划，导致预算与公司战略两张皮的现象。 2.预算编制的准确性有待加强 一方面，C机场集团的预算采用自下而上编制再逐级汇总而来，虽然这种方法能一定程度上反映基层部门的实际需求，但有时也会存在下属企业及部门出于自身利益考虑少报收入、高报费用预算的情况，在信息