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多国战略 BY GROUP 3 Contents 1 多国战略基本概况 1.1定义 根据MBA全球最大的中文经济百科中定义： 多国战略模式，也称多国本土化战略，是根据不同国家的不同市场，提供更满足当地市场需要的产品和服务。 实施多国本土化战略的公司产品主要有两种进入东道国市场的方法： （1）首先在自己国内市场开发产品，然后把产品提供给国外的子公司进行销售或改造； （2）在东道国直接投资用来生产本土化产品或者收购本土品牌。 1.2 特点 1.3优劣 1.3优劣 1.4 适用范围 1.5 代表企业 2 案例分析 ——以联合利华为例 2.1联合利华简介 2.1联合利华简介 2.2 联合利华本土化表现 2.2.1人力资源本土化 2.2.2采购本土化 2002年，联合利华（中国）全球采购中心在上海正式成立。此中心调度联合利华旗下各个公司，在中国进行生产所需原料的采购。 联合利华现有的中国本地供应商有将近200家，分布于上海、安徽、浙江、辽宁、江苏、广东、山东、湖北、云南、贵州和广西等省市。 随着国内原材料的质量标准逐渐与国际化要求接轨，联合利华在中国的家庭和个人护理产品原料中有90％以上都实现了本土采购的目标。 2.2.3资本运作本土化 2.2.4 研发本土化 2009年联合利华在上海建立其全球第六个研发中心，而2007年联合利华分别关闭了在美国和日本的研究所。专家认为，此举表明联合利华在全球的研发中心有逐渐向中国迁移之势。 上海研发中心成立不久，就推出了家乐浓汤宝。浓汤宝大大缩短了煮菜时间，符合上班一族的需要，面向市场以后，在中国获得很好的销售业绩。 2.2.5 品牌本土化 3、联合利华多国本土化战略遇到的挑战 3.1 背景原因 3.2表现——民族品牌杀手 3.2 表现——质量丑闻 3.2 表现——艰难上市路 由于近年来中国股市的萎靡不振，加上层层严格的标准，监督。 联合利华在A股上连续四年谋求上市而未果之后，已经转道考虑在香港上市。 东道国的防范，是本土化战略跨国公司的难题之一。 3.3 联合利华的转变 4.结语 联合利华充分体现了多国本土化战略的优缺点： 占据了大量市场份额， 但也遇到不少问题—— 很难借鉴其他国家子公司的经验； 由于其独立性，资产、人员流动自由度也较低。 逐渐与国际接轨的中国 来自宝洁等竞争对手的压力 BY GROUP 3 * LOGO 多国战略的基本概况 案例分析 ——以联合利华为例 联合利华多国本土化战略遇到的挑战 （2）公司高度分权，各国的子公司自给自足； （1）为了适应不同东道国的条件，广泛改造产品战略和营销战略； 多国战略 2个最基本特点 1 产品和营销战略符合东道国消费者的理念、文化和生活需求，减少需要消费者接受产品的时间； 2 各国子公司相互影响较小，各子公司可以根据自己的实际情况进行决策。 优点 1 各国从生产到营销的差异均较大，很难利用经验曲线效应来降低成本 2 很难跨越国际的边境，利用和转移公司的能力和资源； 3 不利于与各国子公司建立统一的竞争优势 缺点 按行业分析 Content Title 适用于食品和日用品企业，因为各国对食品和日用品的文化依赖性较强； 欧洲企业。因为其国土范围较小，各国又存在差异，尤其体现在生产标准、投资的要求中。 按地域分析 Content Title 联合利华 飞利浦 主要以联合利华在中国的本土化为代表，来体现其全球经营中的多国战略。 联合利华全球执行董事会成员暨联合利华北亚区总裁 乔安路 一再强调：“联合利华在中国是百分之百的中国公司，在本土化方面一直走在跨国公司的前面。” 联合利华中国的官方网站称：“联合利华在中国长期推行本地化战略，实行了包括人力资源本土化、采购本土化、资本运作本土化、研发本土化、品牌本土化等策略。” 联合利华在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商， 年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。 联合利华（1929） 由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并而成 总部：荷兰鹿特丹英国伦敦， 分别负责食品及洗剂用品事业经营 联合利华（中国） 1986年进入中国市场，目前在中国共推出了包括中华、力士、夏士莲等在内的16种品牌。它坚持不断发展的战略，不仅通过一系列并购交易获得了很多品牌，同时联合利华自己也创立了很多独立的品牌。 目前，联合利华在全球有2000多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地的。 联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善于收购本地