第6章知觉和个体决策.pptVIP

判断他人我们喜欢走捷径，这会导致信息失真！ 捷径三：对比效应 （contrast effect） 好花还要绿叶配 别跟在孩子和动物之后进行表演 面试时，你希望和一个怎样的人一起？ 我们评价一个人总是在进行着各种比较！而且常常受到我们最近接触的人的影响！ 各位能举个例子吗！ * * 第三十一页，共五十九页。 判断他人我们喜欢走捷径，这会导致信息失真！ 捷径四：投射作用 （projection effect） 如果假设别人与自己相似，那么判断起来就容易多了！ 投射：把自己的特点归因到他人身上的倾向。 事实上降低了个体之间的异质性。 请各位再举个例子吧！ * * 第三十二页，共五十九页。 判断他人我们喜欢走捷径，这会导致信息失真！ 捷径五：刻板印象 （stereotypting） * * 第三十三页，共五十九页。 基于某人所在的团体知觉来判断某人时，称之为刻板印象。 生活中非常常见： 有实习经验的人工作表现会更好。 老年人无法学会新技能。 胖子缺乏纪律性。 哥们你北大毕业的啊！ 概括能力强的人，使用刻板印象的可能性越大! 越是有用的东西，因为错误使用而带来的危险也就越大！ * * 第三十四页，共五十九页。 思考：这些捷径在管理中的应用 招聘面试 最初印象和初始阶段提供的信息最重要（4-5分钟） 多位面试官对同一应聘者的评价有差异是常态 有长处未必获胜，有缺点很难通过 种族轮廓 珍珠港事件——120000日裔美国人被关入集中营 9-11事件——工作场所中对阿拉伯人的歧视 英国：爱尔兰人-潜在的恐怖分子；以色列：阿拉伯人可能是人体炸弹 * * 第三十五页，共五十九页。 绩效期望 大量研究表明，人们倾向于证实自己对现实的认知，即使这种认知未必是正确的。 自我实现预言（皮革马利翁效应）：人们的期望决定他们的行为！ Case：以色列对参加指挥培训的105名军人的一项研究 如何理解建立期望在管理中的重要意义？！ 绩效评估 客观评价与主观评价 评价指标、评价人、评价方法、评价结果的处理等 * * 第三十六页，共五十九页。 知觉与个体决策之间的联系 决策者的感知 结果 问题事件的当前状态与期望状态之间感知的差距。 决策从认为相关的资料中开发各种备选方案，做出选择。 第三十七页，共五十九页。 决策的定义 决策是从两个或更多的备选方案中选择一个的过程。 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程； 是管理者识别并解决问题的过程；或者是管理者利用机会的过程； 对问题状态的知觉，影响决策的过程！ 全年销售情况较之上年下降了 2% “我们的轴承厂被炸了” * * 第三十八页，共五十九页。 理性决策的六步骤模型： 定义问题 确定决策依据 权衡各条依据的重要性 列出可供选择的解决方案 评价每个方案 确定最优决定 当事物的实际状态和人们所预期的状态有差异时，问题就存在！ 发现问题的能力？！ * * 第三十九页，共五十九页。 理性决策模型的假设 模型假设 问题清晰 所有选项已知 偏好明确 偏好稳定 没有时间和费用的限制 理性决策模型 描述如何在具体的限定条件下做出价值最大化的选择。 第四十页，共五十九页。 创造性的三要素模型 创造性 产生新颖而实效的想法的能力。 创造性的三要素模型 提出个体的创造性需要专业知识、创造性 的思维技能和内在的任务动机。 E X H I B I T 5–4 Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43. 第四十一页，共五十九页。 创造力的三要素 内在任务动机 创造性的 思维技能 专业知识 第四十二页，共五十九页。 在组织中如何做出实际的决策 有限理性 个体通过建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点做出决策，而不是抓住问题的所有复杂方面。 第四十三页，共五十九页。 在组织中如何做出实际的决策 问题是怎样确定的，为什么 问题重要性的可见度 吸引注意力的、经常出现的问题 很想“解决问题” 自我兴趣（如果问题与决策者相关） 备选方案 满足点: 选择第一个能解决问题的备选方案。 通过在备选方案与目前的有效方案之间连续的有限比较来解决不断增加的问题而不是单一问题。 第四十四页，共五十九页。 常见的偏见和错误 过分自信的偏见 过分相信自己的能力而做出决策 锚定偏见 利用最先受到的信息做出一系列决策 验证偏见 只利用事实来支持我们的决策 第四十五页，共五十九页。 常见的偏见和错误 易获性偏见 基于那些容易获得的信息做出判断 最近的 生动的 代表性偏见 “苹果与橙子混合” 仅利用支持我们