模型绩效管理.pptxVIP

目录;第 一 讲 ;;绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。;我的观点：为什么建立绩效管理体系？;A、企业管理与企业经营;B、绩效管理体系与人力资源体系的关系;C、绩效管理与战略;依靠领导 思想统一 充分沟通 行为指导 做出榜样 善用表扬 真挚情感;企业中常见的对绩效管理的误区;第 二 讲 ;绩效管理与绩效考核;绩效管理循环图;二者的主要区别;获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平;绩效管理的小流程;★ 需要什么就考核什么！！ ★ 想让员工做什么就考核什么！！;个人品质 工作业绩 核心能力 ;岗位设计的程序;问题;如何记录绩效：STAR关键事件法;常用的量化绩效考评方法 ;第 三 讲;尺度评价表法 ;常见的尺度评价法一;常见的尺度评价法二;第 四 讲;3、目标管理法 ;抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺与主动性 统一目标，“劲往一处使” 在各自的层面上工作 下属的能力提升与职业发展快;设立目标的7个步骤; 目标设定的常见问题;经常不被使用者接纳 绩效标准因员工不同而不同 短期行为 不可控制因素 运气;目标评估;2 决定目标难度的因素 （1）目标的起点 （2）目标环境 （3）目标独立性 （4）目标的挑战性和创新性;A 目标难度系数的确定;目标的分类 数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等 效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期 时间和质量目标：如 “12月1日前完成XX的起草工作”;完成度得分B--一般评分标准;（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，“努力度”系数为1； （2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为1； （3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；;D 案例; ◆计算公式 单项得分＝（项目权重×项目实际完成程度×难度系数×努力系数）÷100 合计得分=∑单项得分;第 五 讲;4、关键业绩指标（Key Performance Indicator） ;战略导向的KPI 指标体系;战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异;如何建立KPI体系;4.1 建立KPI库;A、依部门承担责任不同建立的KPI库;示例--依部门承担责任不同;B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系;示例--依据职类职种工作性质的不同;4.2、选择关键KPI;A、外部导向法（标杆基准法）;标杆基准的分类;标杆基准法选择关键KPI的流程;B、成功关键分析法;示例：某电子公司成功关键分析;步骤2、KPI要素—解析细化指标;步骤3、审核KPI指标的合理性;4.3、KPI的指标定义与描述;4.4 确定目标与权重;4.5、形成目标体系：目标责任书和考核表的确定;第 六 讲;传统：以财务性数据为主的绩效管理体系;以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响;平衡记分卡;;;平衡记分卡的四个层面：内部营运面;平衡记分卡的四个层面：学习与成长面;指标间的因果关联 ;引入平衡记分卡的运作流程;;建立平衡记分卡举例;建立关键成功因素与绩效指标举例;;;6、绩效管理制度; 第 七 讲;1、绩效反馈;成人式沟通;绩效反馈;绩效辅导的4个步骤;如何进行绩效反馈;绩效考评中常见的十大误区;第 八 讲;问题：;案例分析;薪酬取决于什么？;工资类型及其特征;绩效与薪资的关连周期; 一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的;The End