NPW生产体系的评估.ppt

生产体系的评估 时间：2007年6月11日 现在 结果因素 1.盈利能力 2.竞争力 ﹡Q﹡T﹡C 目标 结果因素 1.盈利能力 2.竞争力 ﹡Q﹡T﹡C 制定中期/营业 目标 现在制造系统 1.同期生产体系(基础的） —1移动的体制 （生产管理） —2工序的体制 （工程管理） —3作业的体制 （现场管理） 2.管理体系 包括 N-PMS 介绍全球性GK诊断 附加物 具体提升项目 目标制造系统 1.同期生产体系(基础的） —1移动的体制 （生产管理） —2工序的体制 （工程管理） —3作业的体制 （现场管理） 2.管理体系 包括 N-PMS 1）现在活动的改善点 生产体系——运输和加工的循环 关于工作流程 ○：附加价值 ：无价值（库存） ：无价值（运输） 加工 运输 运输 加工 加工 移动的体制 （生产管理） 加工的体制 （生产管理） 作业的体制 （现场管理） 2)生产体系的3个要点 3）同期生产体系表 同期生产体系 生产管理 移动体制 机械体系 生产管理 ●单线 ●直线通过 ●小区域 ●循环配给 ●一步移动 ●便利区域 ●集中工作区 〈附加价值〉 管理体系 现场管理 ●需要做的和Know—how的标准 ●提高编写作业率 4）NPW基本5行动 想达到的标准 想彻底的行动 水准1：基准（标准）的设定 水准2：标准化机构的导入和活用 水准3：课题的显现化 水准4：改善循环的实践 水准5：理想状态 1）停线 （线停） 不制造 不流出 不再发品质不良 +确立所有作业人员理解没有遵守自己标准作业的状况及标准作业要点的结构和定义 +关于停线及help call的活用，所有工作人员听说、理解的机构标准化，责任部门及机构的成立明确 +导入作业人员向监督者传达不良情报时标准化的help call机构 +记录help call和停线数据，应该解决的课题明确化 +通过help call组织得到的数据，明确区分工程应对应的课题和需要相关部门协助的课题。 +属于自己责任的不良，由工程检查人员或者文件中发现的不良，通知所有作业人员 +作业者提供的异常、不良情报，在讨论及采取对策时，让作业者一起参加，着实减少情报的发送（help call次数） +工程检查人员发现的不良或者最终修理工程发现的不良数都要确实地减少 +通过改善循环活动，作业者有信心得运用help call，彻底杜绝坏物（质量）流出。 +基本上不会向后工序流出不良。 2）QRQC 会议 +导入每天的QRQC会议组织，制造作业者、相关部门的工作人员并认识、理解它的存在和内容。 +明确决定品质状况、生产状况的报告责任部门（人） +根据每天的QRQC会议，各工程的担当管理人和系长将课题带回自己的部门，在自部门内设立讨论对策的场所 +不仅品质，生产状况，设备故障也要根据出席人员不同共有化。 +明确决定不良对策的责任者 +不仅仅制造作业者的不良情报，设备管理体系的情报，包含市场情报的课题都要明确，共有化 +讨论.报告责任者在第二天的会议上要确实汇报讨论结果（含暂定对策） +暴露以后，用QC手法深掘不良，对原因采取对策 +通过彻底的分析，持续时间源流对策。 +没有原因相同的再发不良。 想达到的标准 想彻底的行动 水准1：基准（标准）的设定 水准2：标准化机构的导入和活用 水准3：课题的显现化 水准4：改善循环的实践 水准5：理想状态 3）顺序和时间的遵守 +全员理解遵守顺序及时间的意义.重要性 +每天的线体运营基准.标准全员共享 +导入计算顺序遵守率（S S A R）和时间遵守率（S T A R）的组织。（与生产管理体系携手） +有管理顺序.时间遵守率的组织。（QRQC会议.同期生产会议等） +为达到顺序遵守.时间遵守目标的阻碍要因.课题要明确（品质、每天的生产达成等） （第2领域） +明确按以前考虑方法策定的生产计划的课题。 +每个产品，为解决顺序和时间遵守的课题，要进行改善活动。 （修正时间缩短等） 第2区域 +根据车辆的顺序确定计划导入生产方式。 （结合发货期的生产等） +通过改善活动，使每个人在作业时有为了客户遵守顺序和时间的意识 第2区域