某投资咨询公司绩效管理培训教材.ppt

检验KPI — 绩效指标的有效性测试 连接目标 —— 绩效能否与目标连接？如果不能，为什么我们要评估这个绩效领域。 可衡量性 —— 我们必须要量化指标。设想那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所服务，并且由于衡量困难而产生的不准确的结果，存在与实际不相符的风险。 及时性 —— 同样的，需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标的结果和现状已经不相关。 相关性 —— 我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果有关。否则，我们存在着花费了大量精力和资源来交付的绩效结果却难以让管理层信服和使用的风险。 重要性 —— 绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。决定重要性能够通过识别和评估来达到。比如，对公司而言的关键风险、关键的客户、或者职能部门的总成本，或者正在监控的流程而言的重要性 可控性 —— 最终，绩效指标必须是可控的。那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要能使用这个信息在未来提高绩效指标。根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。 * * 第 页 第二十八页，共六十七页。 绩效指标的平衡性测试 检验KPI — 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本 时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高 质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度 * * 第 页 第二十九页，共六十七页。 绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象 检验KPI — 绩效指标的关系测试 指标A 指标B * * 第 页 第三十页，共六十七页。 检验KPI — 绩效指标的测试 示 例 * * 第 页 第三十一页，共六十七页。 目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工 确定目标值 — 目标值的定义 * * 第 页 第三十二页，共六十七页。 方案细化－部门绩效考评的程序 部门绩效考评流程 杰赛集团管理变革项目 部门绩效管理 H - 1 - 00 管理部门 人力资源委员会 财务会计部 被评估部门 总裁办公会 组织相关部门，统 计绩效指标的历史 数据，作为参考目 标值 ，为部门制定 目标值提供依据 根据参考目标值 ，部门总经理提 出部门绩效指标 目标值 汇总部门意见 ，提交总裁办 公会审阅 组织各部门设置 下一年度关键绩 效指标目标值 讨论 不通过 准备绩效评估 相关表格，并 分发所有部门 召开部门绩效 管理年度会议 参加部门绩效 管理年度会议 参加部门绩效 管理年度会议 与各部门签订部 门目标协议 通过 启动新一年度部 门绩效管理工作 组织进行 季度 关 键指标的计算、 上报工作 填写评估表格 ，提供原始数 据上交 复核部门原始数据 ，计算相应的关键 绩效实际指标值 是否需要修 改目标值 年中，部门根据市 场实际情况提出调 整目标值的申请 收集汇总部门 修改目标值的 提案，提交总 裁办公会审阅 审阅部门提出的 修改目标值提案 ，确认目标值的 修改 下达总裁办公会的 审阅意见，并修改 绩效评估表格 年底组织进行年度 部门绩效评估工作 提供相关数据和管 理报表，配合绩效 评估工作 汇总、计算并制作 部门平衡分数卡 编制年度部门绩效 管理报告 根据绩效考核 结果分配部门 奖金 存档并提交总裁办 公会、人力资源委 员会 审阅本年度部 门绩效管理报 告 存档 年 底 年 中 年 初 上 年 年 末 是 否 部门提供调整 目标值的提案 和证明材料 年中，根据本年度 实际指标值数据提 出调整部门目标值 的申请 月度报告 年度报告 频率为一个月的指标 频率为一个季度的指标 频率为一年的指标 季度报告 人力资源部（待讨论确定） 确定公司战略目标值 二部 七部 十部 八部 四部 一部 三部 财务部 审计部 办公室 人力资源部 拓展部 企管部 公司层面 业务部门 管理部门 汇总部门 * * 第 页 第三十三页，共六十七页。 各被考核部门上交的每个考核期的考核报告中应包括： 绩效评价指标快报 计算绩效指标所需的原始数据的支持文件 方案细化－部门绩效考评的程序 a为指标差异参数* 指标差异参数即以实际发生值和目标值比较后得出，结果超出预期目标值，即a为－1，否则a为1。 绩效评价指标快报样例 * * 第 页 第三十四页，共六十七页。 方案细化－计算关键指标的方法 目标值A 实际